Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивуе
Денiел Пiнк


ЦЕ КНИГА про мотивацiю. Я покажу вам, що бiльшiсть iз того, у що ми слiпо вiримо щодо цiеi теми, е хибним i що прозрiння, яке прийшло до Гарлоу та Децi декiлька десятилiть тому, швидше за все, можна назвати iстиною. Сенс проблеми в тому, що переважна бiльшiсть пiдприемств все нiяк не пiдхопить новiтнього розумiння того, що насправдi нас мотивуе…





Денiел Пiнк

Драйв

Дивовижна правда про те, що нас мотивуе



© Daniel H. Pink, 2009

© Hemiro Ltd, видання украiнською мовою, 2016

© Книжковий Клуб «Клуб Сiмейного Дозвiлля», переклад i художне оформлення, 2016




Вступ. Загадковi головоломки Гарi Гарлоу й Едварда Децi


У серединi минулого столiття двое молодих науковцiв проводили експерименти, що мали б змiнити цей свiт, але сталось iнакше.

Професору психологii з унiверситету Вiсконсин-Медiсон Гарi Фредерiку Гарлоу вдалося заснувати одну з перших у 1940-х роках лабораторiй дослiдження поведiнки приматiв. Одного дня 1949 року Гарлоу та двое його колег зiбрали в лабораторii вiсiм макак виду резус[1 - Макака резус (лат. Macaca Mulatta) – вид мавп, що мають зеленувато-жовтувате забарвлення шерстi.], поставивши за мету двотижневе вивчення iхнiх пiзнавальних здiбностей. Дослiдники розробили простеньку механiчну головоломку, що зображена нижче. Аби ii розгадати, необхiдно було виконати три дii: витягнути вертикальну шпильку, вiдчепити гачок та пiдняти вiдкидну кришку – завдання, що для мене та для вас е зовсiм легким, але не для пiддослiдноi мавпи.








Головоломка Гарлоу у вихiднiй (злiва) та кiнцевiй (справа) позицii



Експериментатори розмiстили головоломки у клiтках, щоб спостерiгати за реакцiею мавп i пiдготувати iх до фiнальних тестiв на досконалiсть вмiння вирiшувати завдання, що були запланованi на кiнець експерименту. Однак майже одразу трапилось дещо дивне: абсолютно спонтанно, без жодних зовнiшнiх спонук, примати зосереджено й рiшуче почали гратися з головоломками, що, здавалося, давало iм задоволення. Незабаром вони взагалi почали здогадуватись, щ? за механiзм у цiеi хитромудроi штукенцii. А до часу, коли Гарлоу проводив тести 13-го та 14-го днiв експерименту, приматiв упевнено можна було називати ще тими експертами. Вони розгадували головоломки швидко й часто, а в двох iз трьох випадкiв «зламували код» менш нiж за шiстдесят секунд.

Отже, нiчого не сходилось. Нiхто ж не показував мавпам, як витягати шпильку, вiдчiпляти гачок та пiднiмати кришку. Так само нiхто не винагороджував iх iжею, ласкою чи схвальними оплесками, коли вони успiшно розгадували головоломки. І такий хiд речей суперечив загальноприйнятим уявленням про те, як поводяться примати – включно з тими, у яких мiзкiв бiльше, а шерстi менше та якi ще називаються людьми.

На той час науковцi знали, що поведiнка живих iстот зумовлювалася двома основними драйвами. Першим був бiологiчний. Люди та iншi тварини iли, аби вгамувати голод, пили, щоб утамувати спрагу, i спаровувалися, щоб задовольнити свою тiлесну хiть. Але тут такi принципи не дiяли. «Розгадана головоломка не передбачала для приматiв отримання iжi, води чи сексуального задоволення», – пiдсумовував Гарлоу[2 - Harry F. Harlow, Margaret Kuenne Harlow, and Donald R. Meyer, «Learning Motivated by a Manipulation Drive,» Journal of Experimental Psychology 40 (1950): 231.].

Проте й другий вiдомий драйв також не змiг пояснити своерiдноi поведiнки мавп. І якщо мотивацii бiологiчного характеру зароджувались усерединi самоi людини, то все, що стосувалось другого драйву, було продуктом свiту зовнiшнього – винагородами й покараннями, якi отримували люди за вiдповiдний тип поведiнки. Принаймнi з людьми, що реагували на такi зовнiшнi чинники з великим ентузiазмом, цей вид мотивацii завжди спрацьовував. Ось кiлька прикладiв: «Якби ви пообiцяли пiдняти нашу заробiтну плату, ми б працювали iнтенсивнiше. Якби дали зрозумiти, що можливiсть здати тест на вiдмiнно iснуе, ми б навчалися краще. Якби пригрозили нам пониженням за те, що ми запiзнилися чи неправильно заповнили той чи iнший бланк, то наступного дня ми б приiхали вчасно й заповнили б кожнiсiньку його клiтинку». Гарлоу, який попередньо добре помарудився над цiею проблемою, писав: «Отриманий у ходi дослiдження тип поведiнки спонукае поставити деякi цiкавi запитання до теорii мотивацii, оскiльки було досягнуто iстотних навчальних результатiв, а високий рiвень результативностi зберiгався без потреби в спецiальних чи зовнiшнiх стимулах».

Що ж iще могло бути причиною?

Шукаючи вiдповiдь на це запитання, Гарлоу висунув новiтню теорiю, що полягала у встановленнi третього драйву: «Виконання завдання, – говорив вiн, – винагороджувало iх зсередини». Мавпи розгадували головоломки з простоi причини: таке завдання було для них розрадою.

Вони насолоджувались. А насолода вiд виконання завдання i була винагородою.

Якщо такi висновки й здавалися радикальними, то те, що трапилося потiм, ще бiльше роздмухало вогнище дискусii та плутанини. Можливо, цей щойно вiдкритий драйв, який Гарлоу зрештою назвав «внутрiшньою мотивацiею», i справдi iснував. Проте й сумнiвiв не могло бути, що вiн пiдпорядковувався двом iншим драйвам. Якби мавп за успiшне розгадування головоломок винагороджували родзинками, вони б, безперечно, впоралися навiть краще. Та все-таки, коли Гарлоу випробував цей пiдхiд, виявилося, що мавпи загалом зробили бiльше помилок i розгадування головоломок не так часто увiнчувалось успiхом. «Уведення чинника iжi до цього експерименту лише сприяло руйнуванню результативностi, а це ще не фiксоване в наукових джерелах явище», – писав Гарлоу.

Ось тепер уже взагалi нiчого не сходилося. Якщо говорити мовою науки, це скидалося на те, що, намагаючись вимiряти швидкiсть сталевоi кулi, замiсть того щоб прокотити ii вниз похилою площиною, людина сидить i спостерiгае, як куля летить у повiтрi. Згiдно з цiею теорiею, наше розумiння впливу земного тяжiння на нашу поведiнку було некомпетентним, тобто те, що, на нашу думку, було сталим законом природи, мало силу-силенну прогалин. Гарлоу наголошував на «силi та наполегливостi» мавпячого драйву пiд час розгадування цих головоломок. Згодом вiн зауважував: «Здаеться, що цей драйв… цiлком iмовiрно, може бути настiльки ж фундаментальним та потужним, як i [iншi] драйви. Крiм того, iснують пiдстави вiрити, що вiн може бути рiвноцiнно ефективним допомiжним чинником у процесi навчання[3 - Див. попередне джерело, 233—34.].

Улiтку 1969 року Едвард Децi був випускником-психологом унiверситету Карнегi-Меллон[4 - Унiверситет Карнегi-Меллон (англ. Carnegie Mellon University) – заснований 1900 року приватний унiверситет у мiстi Пiтсбург, штат Пенсiльванiя, США. Мае статус дослiдницького центру.] i шукав тему для дисертацii. Децi, який уже володiв здобутим у Вортонськiй школi бiзнесу ступенем магiстра бiзнес-адмiнiстрування, заiнтригувала тема мотивацii, але вiн пiдозрював, що науковцi та пiдприемцi-практики розумiли ii неправильно. Тож, вирвавши сторiнку з дослiдницького сценарiю Гарлоу, вiн вирушив у подорож-вивчення цiеi теми за допомогою пазла.

Одначе на той час два драйви превалювали й мiцно стискали наукову думку в своiх руках. А Гарлоу бив на сполох. Вiн закликав учених „закривати величезнi секцii наших теоретичних смiттезвалищ“ та пропонувати свiжiше, точнiше пояснення драйвiв людськоi поведiнки[5 - Harry F. Harlow, «Motivation as a Factor in the Acquisition of New Responses,» in Current Theory and Research on Motivation (Lincoln: University of Nebraska Press, 1953), 46.]. Науковець застерiгав, що наше тлумачення причин, чому люди робили те чи iнше, було недосконалим. Вiн повторював, що для того, аби по-справжньому зрозумiти природу людини, варто взяти до уваги й третiй драйв.

Згодом вiн зовсiм облишив розвивати цю iдею. Замiсть того щоб боротися за ii становлення та започаткування новiтнього, довершеного погляду на сенс мотивацii, Гарлоу покинув цей викличний напрямок дослiджень i незабаром прославився завдяки своiм дослiдженням у галузi емоцiйностi та любовi[6 - Harlow, in some ways, became part of the establishment. He won a National Science Medal and became president of the American Psychological Association. For more about Harlow’s interesting life, see Deborah Blum, Love at Goon Park: Harry Harlow and the Science of Affection (Cambridge, Mass.: Perseus, 2002), and Jim Ottaviani and Dylan Meconis, Wire Mothers: Harry Harlow and the Science of Love (Ann Arbor, Mich.: G. T. Labs, 2007).]. Його переконання щодо третього драйву довго блукало по наукових працях iз психологii, та все ж таки зосталось на узбiччi бiхевiористики»[7 - Бiхевiористика (англ. behaviour – поведiнка) – напрям у психологii, що вивчае особливостi поведiнки.] й нашого розумiння самих себе. Мине двадцять рокiв, перш нiж iнший учений знову вiзьметься за дослiдження – так би мовити, всилить нитку в ту голку, яку Гарлоу демонстративно залишив на столi однiеi з лабораторiй Вiсконсина.

Децi вiддав перевагу пазлам (кубикам) Сома – мегапопулярному продукту американськоi iграшковоi компанii «Паркер Бразерс»[8 - «Паркер Бразерс» (англ. Parker Brothers) – заснована 1883 року американська iграшкова компанiя, що здобула популярнiсть завдяки таким своiм продуктам, як «Монополiя», «Клюедо» та iншi.], що завдяки «Ютубу» й досi е доволi культовою. Проiлюстрована далi головоломка мае сiм пластикових елементiв, шiсть iз яких складаються з чотирьох кубикiв iз довжиною гранi 2,54 сантиметра, та одного, що складаеться з трьох кубикiв iз тiею самою довжиною гранi. Із семи елементiв гравцi можуть скласти кiлька мiльйонiв рiзних комбiнацiй – вiд абстрактних утворень до фiгур, якi легко впiзнати.













Сiм елементiв пазла Сома у розiбраному виглядi (зверху) та одна з мiльйонiв можливих комбiнацiй у зiбраному виглядi (унизу)



Для проведення дослiдження Децi подiлив учасникiв – студентiв унiверситету – на двi групи: експериментальну (назву ii групою А) та пiдконтрольну (назву ii групою Б). На кожну з груп чекала участь у трьох сеансах, що тривали одну годину i вiдбувалися день у день.

Сеанси вiдбувалися таким чином: кожен учасник iз групи заходив до кiмнати та сiдав за стiл, на якому лежали сiм пазлiв Сома, три малюнки можливих варiантiв складання пазла та примiрники «Тайм», «Нью-Йоркер» i «Плейбой». (До речi, звернiть увагу – це був 1969 рiк.) Децi сидiв навпроти учасника, пояснював iнструкцii та засiкав час складання пазла за допомогою секундомiра.

Пiд час першого сеансу членам обох груп було поставлено завдання скласти пазл Сома, намагаючись вiдтворити один iз наданих iм варiантiв. Пiд час другого сеансу учасники виконували iдентичнi дii з iншим варiантом малюнка, тiльки цього разу Децi сказав групi А, що за кожну вдало вiдтворену конфiгурацiю iм заплатять по одному долару (що сьогоднi е еквiвалентом шести доларiв). Тим часом група Б отримала новi малюнки, але про жодну платню не йшлося. На завершення пiд час третього сеансу обидвi групи отримали новi малюнки та завдання вiдтворити iх усього лише за один сеанс абсолютно безплатно (див. табл.).

Умови участi для кожноi з груп








Змiна напрямку експерименту вiдбувалась пiд час кожного сеансу на стадii половинного виконаного завдання. Пiсля того як учасник складав два з трьох проiлюстрованих варiантiв пазлiв Сома, Децi призупиняв процес. Вiн говорив учасникам, що зараз дасть iм ще й четвертий малюнок, але, щоб обрати правильний варiант, йому було необхiдно внести вимiряний уже час виконання завдання у комп’ютер. То був час кiнця 1960-х рокiв, а це означало, що Децi був змушений ненадовго залишити учасникiв самих, позаяк комп’ютери завбiльшки з цiлу кiмнату були загальноприйнятою нормою, а звичнi для нас настiльнi персональнi комп’ютери мали з’явитися аж через десять рокiв.

Виходячи з кiмнати, вiн промовляв: «Мене не буде лише кiлька хвилин, а поки що робiть усе, що вам заманеться». Насправдi ж Децi не вносив жодних даних у допотопну машину. Натомiсть вiн iшов до сумiжноi кiмнати, що була з’еднаною з кiмнатою для експериментiв за допомогою одностороннього вiкна. Потiм рiвно вiсiм хвилин вiн спостерiгав за тим, що робили люди за його вiдсутностi. Чи продовжували вони складати пазли, намагаючись вiдтворити зображення на малюнку? Чи, можливо, були зайнятi чимось iншим, наприклад гортали сторiнки журналiв, оцiнювали вмiщенi там iлюстрацii, вдивлялись у простiр чи використовували надану iм можливiсть подрiмати?

На першому сеансi значноi рiзницi мiж тим, чим учасники групи А та групи Б були зайнятi пiд час своiх восьми хвилин дозвiлля пiд таемним наглядом, не проглядалось. Обидвi групи продовжували гратися пазлом у середньому впродовж трьох з половиною – чотирьох хвилин, з чого можна припустити, що таке заняття хоч трохи iх зацiкавило.

Другого дня учасникам групи А платили за кожну вдало складену конфiгурацiю, а учасникам групи Б – нi, учасники групи, якiй не заплатили, поводились приблизно так само, як i пiд час першого дня на дозвiллi. Проте група, якiй платили, раптово по-справжньому зацiкавилась пазлами Сома. У середньому учасники групи А бiльш нiж п’ять хвилин розбиралися з пазлами, можливо, намагаючись здобути перевагу перед виконанням третього завдання або ж сподiваючись здобути бонус вiд Децi, коли той повернеться. З точки зору iнтуiцii, щось у цьому е, чи не так? Усе це пов’язано з тим, що ми думаемо про мотивацiю як про стимул: «Заплатiть менi, i я працюватиму краще».

Утiм, те, що трапилось третього дня, пiдтвердило особистi пiдозри Децi щодо специфiчних основ мотивацii, поставивши пiд сумнiв провiдний постулат сутностi сучасного життя. Цього разу Децi сказав учасникам групи А, що грошi були тiльки на те, щоб заплатити iм за один день, i вiдповiдно – за третiй сеанс iм не заплатять нiчого. Вiдтак усе розвивалося точно так, як у недалекому минулому – два складених пазли, пiсля яких Децi втручався у процес.

Пiд час подальшого восьмихвилинного дозвiлля пiддослiднi з групи Б, якiй нiколи не платили, взагалi бавилися з пазлом трiшки довше, нiж вони робили це пiд час кожного з попереднiх сеансiв. Можливо, iм щоразу ставало дедалi цiкавiше; а може, це випадок зiграв iз дослiдниками злий жарт. Проте в пiддослiдних з групи А, яким до цього моменту платили, спостерiгались рiзноманiтнi реакцiйнi прояви. Тепер вони проводили набагато менше часу, граючись iз пазлами (майже на двi хвилини менше, анiж тодi, коли iм платили, i на хвилину менше, нiж пiд час першого сеансу, коли вони вперше взялися виконувати завдання й, очевидно, почали отримувати насолоду вiд збирання пазлiв).

Так само як Гарлоу вiдкрив це два десятилiття тому, Децi встановив, що людська мотивацiя дiе на основi законiв, що цiлком суперечили науковiй та громадськiй думцi. Вiд найбiльших офiсiв i до iгрових майданчикiв – ми знали, що змушувало людей дiяти. Винагороди, а особливо чиста готiвка, завжди посилювали людський iнтерес та результативнiсть. Все ж таки те, що Децi вдалося вiдкрити, а потiм ще й пiдтвердити в ходi двох проведених згодом додаткових дослiджень, практично було цiлковитою протилежнiстю. «Коли грошi використовуються як зовнiшня винагорода за виконання якогось завдання, пiддослiднi втрачають внутрiшнiй iнтерес до його виконання», – писав вiн[9 - Edward L. Deci, «Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation,» Journal of Personality and Social Psychology 18 (1971): 114.]. Винагорода може надати короткотривалий заряд, що подiбний до кофеiнового допiнгу, на якому ви протягнете ще декiлька додаткових годин. Проте дiя його не тривала, i що гiрше, вона може послабити довгострокову мотивацiю продовжувати проект.

Люди, як говорив Децi, надiленi «вродженою схильнiстю шукати новизни та викликiв, розширювати й удосконалювати своi розумовi здiбностi, дослiджувати та навчатись». Але цей третiй драйв виявився бiльш крихким, анiж два iнших; щоб прижитися, йому було необхiдне вiдповiдне середовище. «Тому, хто зацiкавлений у розвитку та посиленнi внутрiшньоi мотивацii дiтей, студентiв, пiдлеглих i т. iн., не варто зациклюватись на системах зовнiшнього контролю, таких, як грошовi винагороди», – писав вiн у своiй наступнiй працi[10 - Edward L. Deci, «Intrinsic Motivation, Extrinsic Reinforcement, and Inequity,» Journal of Personality and Social Psychology 22 (1972): 119—20.]. Так розпочалося те, що для Децi стало довiчним квестом iз переосмисленням причини того, чому ми робимо те, що робимо – гонитвою, що призводила до суперечок iз колегами-психологами, через яку його звiльнили зi школи бiзнесу, й кидала виклик чинним психологiчним аксiомам органiзацiй по цiлому свiту.

«Спiрне було питання», – сказав менi Децi одного весняного ранку через сорок рокiв пiсля експериментiв iз пазлами Сома. «Нiхто й не очiкував, що наявнiсть винагороди матиме негативний ефект».

ЦЕ КНИГА про мотивацiю. Я покажу вам, що бiльшiсть iз того, у що ми слiпо вiримо щодо цiеi теми, е хибним i що прозрiння, яке прийшло до Гарлоу та Децi декiлька десятилiть тому, швидше за все, можна назвати iстиною. Сенс проблеми в тому, що переважна бiльшiсть пiдприемств все нiяк не пiдхопить новiтнього розумiння того, що насправдi нас мотивуе. Надто велика кiлькiсть органiзацiй – не лише бiзнес-компанiй, а й урядових та некомерцiйних – усе ще дiють на пiдставi не дослiджених належних чином, застарiлих, закоренiлих радше в невiгластвi, анiж у правдивостi науки, аксiом про людський потенцiал та особисту результативнiсть. Попри постiйно зростаючу кiлькiсть доказiв того, що такi заходи в основному не дають жодних плодiв, а бувае, навiть часто заподiють шкоду, у компанiях процвiтають плани короткотривалого заохочення та оплата за виробiтком. Але й це ще не все, така практика проникла в нашi школи, в яких ми плекаемо трудовi ресурси нашого майбутнього, намагаючись за допомогою «айподiв», готiвки та купонiв на пiцу простимулювати iхне бажання навчатись. Щось тут iде не так.

Хороша новина полягае в тому, що вирiшення цiеi проблеми – прямо перед нами: у напрацюваннях цiлоi когорти вчених-бiхевiористiв, що вiдродили першi спроби Гарлоу й Децi та чия праця протягом останнiх п’ятдесяти рокiв сьогоднi дае нам змогу глянути на людську мотивацiю пiд iнакшим кутом огляду. Надто довго iснувала невiдповiднiсть мiж тим, що вiдомо науцi, i тим, що робиться у свiтi бiзнесу. Мета цiеi книги – закрити цю прогалину в знаннi.

Книга «Драйв» складаеться з трьох частин. Перша частина розглядае прогалини в нашiй системi винагород та покарань i пропонуе новий спосiб розумiння мотивацii. Роздiл 1 присвячений дослiдженню того, як переважне сприйняття мотивацii поступово стае несумiсним iз багатьма аспектами сучасного бiзнесу й життя. Роздiл 2 вiдкрие вам доступ до семи причин, чому зовнiшнi мотиватори, що дiють на основi методу батога та пряника, доволi часто призводять до протилежного ефекту, анiж очiкуеться. (Пiсля цього йде маленький додаток – роздiл 2а, у якому розповiдаеться, за яких особливих обставин застосування методу батога та пряника може виявитись ефективним.) Роздiл 3 ознайомить вас iз тим, що я називаю «поведiнкою типу І» – способом мислення та бiзнес-пiдходом, що базуеться на реальних наукових постулатах про людську мотивацiю та активуеться третiм драйвом – нашою вродженою потребою самотужки обирати курс розвитку нашого життя, навчатися та створювати нове, удосконалювати себе та свiт навколо нас.

Частина друга розглядае три складовi поведiнки типу І i демонструе, як iндивiди та органiзацii використовують iх задля покращення результативностi й поглиблення задоволення вiд роботи. Роздiл 4 дослiджуе автономiю – наше бажання бути незалежними. У роздiлi 5 ми розглядатимемо поняття майстерностi – нашого стимулу ставати дедалi кращими в тому, чим займаемось. Роздiл 6 розкрие поняття мети – нашоi жаги бути частиною чогось бiльшого, нiж ми самi.

Частина третя, «Інструментарiй типу І», мiстить набiр джерел, що допоможуть вам створити такi умови, за яких ваш тип І просто розквiтне. Тут ви знайдете все, що необхiдно: вiд нескiнченноi кiлькостi вправ на пробудження мотивацii в собi та iнших до дискусiйних питань у вашому книжковому клубi та до стислого конспекту «Драйву», що допоможе за короткий час опанувати велику науку. Ну i, враховуючи те, що ця книга здебiльшого про бiзнес, то в цьому роздiлi я подiлюся з вами деякими думками щодо застосування цих концепцiй в освiтi та нашому життi поза роботою.

Та, перш нiж ми вiзьмемось за все це, давайте розпочнемо з мисленневого експерименту, який вимагае вiд нас повернутись назад у часi – до днiв, коли Джон Мейджор був прем’ер-мiнiстром Великобританii, Барак Обама – худеньким професором права, iнтернет-з’еднання були комутованими, а яблуко все ще асоцiювалось iз фруктом.




Частина перша. Нова операцiйна система





Роздiл 1. Мотивацiя 2.0: злет i падiння



Уявiть собi, що зараз 1995 рiк. Ви сидите разом з жiнкою-економiстом – досвiдченим викладачем школи бiзнесу, яка мае ступiнь доктора фiлософii[11 - Доктор фiлософii (англ. PhD) – загальноприйнятий науковий ступiнь у бiльшостi краiн свiту. Згiдно з прийнятим 2015 року законом Украiни «Про вищу освiту», в Украiнi також введено науковий ступiнь доктора фiлософii, що замiнив науковий ступiнь кандидата наук.]. І тут ви iй кажете:

– У мене е магiчний кристал, що зазирае у майбутне на п’ятнадцять рокiв. І менi хочеться випробувати вашi прогностичнi здiбностi.

Попри ii скептичну налаштованiсть, вона все ж таки погоджуеться.

Ви пояснюете:

– Зараз я опишу вам двi новi енциклопедii: перша щойно вийшла в продаж, а другу видадуть через кiлька рокiв. Вiд вас вимагаеться спрогнозувати, яка з них буде бiльш успiшною 2010 року.

– Розповiдайте, – говорить вона.

– Першу енциклопедiю створили в «Майкрософт»[12 - Корпорацiя «Майкрософт» (англ. Microsoft Corporation) – iнтернацiональна корпорацiя з розроблення комп’ютерних технологii, заснована 1975 року. Один iз найпотужнiших виробникiв апаратного та програмного забезпечення у свiтi.]. Як вам вiдомо, «Майкрософт» уже зараз е великою та прибутковою компанiею. А випустивши цього року «Вiндовз 95»[13 - «Вiндовз 95» (англ. Windows 95) – 16/32 розрядна графiчна операцiйна система гiбридного типу, випущена корпорацiею «Майкрософт» 24 серпня 1995 року.], i взагалi стане бiзнес-гiгантом свiтового масштабу. «Майкрософт» фiнансуватиме створення цiеi енциклопедii. Компанiя найматиме професiйних редакторiв та письменникiв, якi створять тисячi статей, що охоплять широкий спектр рiзних тем. Щедро винагородженi керiвники наглядатимуть за перебiгом проекту, аби гарантувати його вчасне завершення в рамках видiленого бюджету. Потiм «Майкрософт» продаватиме цю енциклопедiю на компакт-дисках, а згодом i в режимi онлайн. Друга ж енциклопедiя не буде комерцiйним продуктом якоiсь певноi компанii. Їi створять десятки тисяч людей, що пишуть та редагують статтi для задоволення. Вiд цих аматорiв не вимагатимуть жодних квалiфiкацiй i нiкому з них не заплатять жодного долара, жодного евро за написану чи вiдредаговану статтю. Щотижня учасники проекту по 20 або й по 30 годин жертвуватимуть своiм часом i працюватимуть абсолютно безплатно. Сама ж енциклопедiя, що iснуватиме i працюватиме в режимi онлайн, також буде безплатною – жодноi сплати з охочих нею скористатись. «Отже, – говорите ви економiсту, – давайте зробимо прогноз на п’ятнадцять рокiв наперед. Мiй магiчний кристал передбачае, що 2010 року одна з цих енциклопедiй буде найбiльшою та найпопулярнiшою енциклопедiею в свiтi, тодi як iнша просто перестане iснувати. Визначте, яка з цих енциклопедiй стане успiшною, а яка нi».

Сумнiваюсь, що 1995 року ви б знайшли бодай одного економiста на Землi, який, маючи тверезий розум, не сказав би, що саме перший тип енциклопедiй приречений на успiх. З будь-якого iншого висновку можна було б просто посмiятись, позаяк вiн суперечив би будь-якому закону бiзнесу, яких економiсти вчать своiх студентiв. Це було б так само, як запитати в зоолога, хто виграе забiг на 200 метрiв: гепард чи ваш швагер?

Звичайно, у того наброду добровольцiв щось та й вийшло б, але iхнiй продукт за жодних умов не змiг би конкурувати з пропозицiею потужноi комерцiйноi компанii. Надто вже недоладними були iхнi стимули. Якщо «Майкрософт» була чiтко спрямованою на заробiток вiд успiшно реалiзованого продукту, то кожен з учасникiв другого проекту з самого початку знав, що в разi успiху не заробить нiчого. Бiльш того, найнятi компанiею «Майкрософт» автори, редактори та керiвники отримували заробiтну плату. Автори статей iншого проекту не отримували нiчого. Крiм того, така робота iм, мабуть, ще й завдавала збиткiв, бо вони замiсть того, щоб займатись добре оплачуваною роботою, у той час писали та редагували статтi. Таке запитання зовсiм не назвеш «бiномом Ньютона», тож нашiй економiстцi навiть на думку не спало б включити його до списку запитань на магiстерський iспит iз бiзнес-адмiнiстрування для своiх студентiв. Надто легеньким воно видавалось.

Проте ви самi знаете, чим усе закiнчилось. Тридцять першого жовтня 2009 року компанiя «Майкрософт» закрила проект «MSN Encarta»[14 - «MSN Encarta» – електронна мультимедiйна енциклопедiя виробництва корпорацii «Майкрософт», остання версiя якоi була випущена 2008 року.], вилучивши з продажу диски та онлайн-енциклопедiю, що були на ринку впродовж шiстнадцяти рокiв. Тим часом «Вiкiпедiя» – другий тип енциклопедii – посiла мiсце найбiльшоi та найпопулярнiшоi енциклопедii у свiтi. Лише через вiсiм рокiв пiсля заснування «Вiкiпедiя» мiстила понад 13 мiльйонiв статей бiльш нiж 260 мовами, включно з 3 мiльйонами статей, написаних англiйською[15 - «Important Notice: MSN Encarta to Be Discontinued,» Microsoft press release (March 30, 2009); Ina Fried, «Microsoft Closing the Book on Encarta,» CNET News, March 30, 2009; «Microsoft to Shut Encarta as Free Sites Alter Market,» Wall Street Journal, March 31, 2009. U p-t o-d ate Wikipedia data are available at http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia: About.]. У чому рiч? Традицiйний погляд на людську мотивацiю не спроможний пояснити такого результату.




Трiумф методу батога та пряника


Комп’ютери – чи то звичайний мейнфрейм[16 - Мейнфрейм (англ. Mainframe) – унiверсальна обчислювальна машина з архiтектурою System 360/370/390 та значним обсягом зовнiшньоi та оперативноi пам’ятi.] ще часiв експериментiв Децi, чи то «аймак»[17 - «Аймак» (англ. iMac) – персональний комп’ютер компанii «Apple», що працюе на базi «Macintosh».], на якому я зараз друкую це речення, чи то мобiльний телефон, що лежить у вашiй кишенi, – усi мають операцiйнi системи. Пiд поверхнею корпусу, якого ви торкаетеся, та кнопок, якi ви натискаете, ховаеться складний шар програмного забезпечення, що включае команди, протоколи та алгоритми, якi роблять так, що все функцiонуе без збоiв. Бiльшiсть iз нас не надто замислюеться над операцiйними системами. Ми звертаемо на них увагу тiльки тодi, коли вони починають барахлити – коли апаратне та програмне забезпечення, якими вони мали б керувати, стають надто складними та заплутаними для наявних операцiйних систем. Ось тодi нашi пристроi починають ламатися. Ми звертаемось зi скаргою до вiдповiдних установ, i розумнi розробники програмного забезпечення, що постiйно працюють над виправленням того чи iншого елемента програми, беруться до роботи та створюють покращену ii версiю – апгрейд.

Суспiльство також мае своi операцiйнi системи: закони, суспiльнi звичаi, економiчнi домовленостi, з якими ми зiштовхуемося щодня. Це нiби цiлi шари команд, протоколiв та алгоритмiв, на яких побудований цей свiт. І бiльша частина нашоi суспiльно-операцiйноi системи складаеться з набору ймовiрностей мотивiв людськоi поведiнки. Ще за давнiх часiв (я маю на увазi за дуже давнiх часiв, десь п’ятдесят тисяч рокiв тому) головна ймовiрнiсть мотивiв людськоi поведiнки була простою i правдивою. Люди просто намагались вижити. Блукали степами в пошуках iжi та видирались на найближче дерево, коли на обрii з’являвся шаблезубий тигр – ось який драйв найбiльше тодi керував нашою поведiнкою. Можете називати це ранньою операцiйною системою Мотивацiя 1.0. Першокласною ii важко назвати, та вона й не суттево вiдрiзнялася принципами вiд поведiнки макаки-резус, великих людиноподiбних мавп чи iнших тварин. Проте служила вона людям справно i працювала добре, але тiльки до певного часу.

Щойно люди почали формувати бiльш складне суспiльство, яке почало повставати проти чужинцiв та шукало способiв вирiшення якихось проблем, операцiйна система, що базувалась виключно на бiологiчному мотивi, перестала вiдповiдати вимогам суспiльства. Насправдi iнколи людям доводилось шукати шляхiв приборкання цього мотиву (якщо говорити сучасною мовою, це для того, аби я не вкрав вашу вечерю, а ви – мою дружину). І ось через розвиток суспiльноi культури ми помалу замiнили ту стару мотивацiйну версiею новою, що бiльш сумiсна з тим часом, коли змiнилися життя й вид дiяльностi.

В основi новоi та виправленоi операцiйноi системи полягла доопрацьована й точнiша ймовiрнiсть: людина – це набагато бiльше, нiж просто збiрка бiологiчних мотивiв. Первiсний драйв, без сумнiву, був важливим, але насправдi вiн не зовсiм враховував те, ким ми е. У нас був ще й другий мотив – шукати дедалi бiльшоi винагороди, намагаючись уникнути покарання. Саме з такоi нашоi фiлософii з’явилася на свiт нова операцiйна система – назвемо ii Мотивацiя 2.0.

Звичайно, тварини також реагують на винагороди та покарання, проте лише люди довели, що можуть застосовувати такий драйв для створення будь-чого – вiд укладання якоiсь угоди до вiдкриття цiлодобових крамниць.

Залучання в бiзнесi всiх властивостей другого драйву стало передумовою економiчного прогресу в цiлому свiтi, особливо за останнi двiстi рокiв. Вiзьмемо, наприклад, промислову революцiю. Технологiчнi iнновацii – паровi двигуни, залiзницi, електрифiкацiя – вiдiграли чи не найважливiшу роль у прискореннi розвитку промислового сектору. Проте не меншу роль вiдiграли й менш промисловi iнновацii, зокрема дiяльнiсть американського iнженера Фредерiка Вiнзлоу Тейлора[18 - Фредерiк Вiнзлоу Тейлор – американський iнженер ХІХ – ХХ столiття, вiдомий як засновник учення про наукову органiзацiю працi та менеджмент.]. На початку XIX столiття Тейлор, який дотримувався думки, що шляхи управлiння пiдприемствами були неефективними та безсистемними, започаткував «науковий менеджмент». Його винахiд був однiею з форм програмного забезпечення, яке вдало розробили для роботи на базi операцiйноi системи Мотивацiя 2.0. І дуже швидко цей винахiд почали застосовувати в широких масштабах.

Такий пiдхiд розглядав робiтникiв як деталi складного механiзму. Якщо вони належно та вчасно виконували свою роботу, то машина працювала без жодного збою. А для того, щоб усе так i функцiонувало, iх просто винагороджували за поведiнку, яка вiд них вимагалась, та карали за те, що було заборонено. Люди завжди рацiонально реагували на зовнiшнi чинники такого типу – зовнiшнi мотиватори, i таким чином i люди, i сама система процвiтали. Ми схильнi вважати, що належний поштовх економiчному розвитку дали вугiлля й нафта. Одначе двигун торгiвлi не менше живився й вiд методу батога та пряника.

Операцiйна система Мотивацiя 2.0 протрималася дуже довго. Крiм того, вона настiльки глибоко вкоренилась у нашому життi, що бiльшiсть iз нас насилу визнае те, що вона взагалi iснуе. Скiльки ми себе пам’ятаемо, ми завжди пiдлаштовували нашi органiзацii та будували свое життя навколо ii основноi аксiоми: единим шляхом до покращення результативностi, збiльшення продуктивностi та заохочення до розвитку е винагорода за «добре» та покарання за «погане».

Попри те що Мотивацiя 2.0 була бiльш досконалою та ставила перед собою вищi цiлi, облагородженою вона все ще не була. У ii основi лежало твердження, що в кiнцевому пiдсумку люди не дуже й вiдрiзняються вiд коней, оскiльки, щоб змусити нас рухатись у потрiбному напрямку, варто або поманити нас солодким пряником, або розмахувати хльостким батогом. Проте, незважаючи на брак освiти, ця система давала гарний результат i була дiевою, але теж до певного часу.

У двадцятому столiттi, з розвитком промислового прогресу, економiчнi системи стали бiльш складними, а оскiльки вiд людей, якi перебували всерединi цих систем, почали вимагати нових, бiльш вдосконалених професiйних навичок, пiдхiд, передбачений Мотивацiею 2.0, уже не спрацьовував. У 1950-х роках Абрагам Маслоу[19 - Абрагам Маслоу (англ. Abraham Maslow) – один iз найвидатнiших американських психологiв, засновник гуманiстичноi психологii.], колишнiй студент Гарi Гарлоу з унiверситету Вiсконсин-Медiсон, вiдкрив нову сферу гуманiстичноi психологii, яка ставила пiд сумнiв ту iдею, що людська поведiнка цiлком i повнiстю зводиться до пацюкоподiбного пошуку позитивних стимулiв i намагання уникнути негативних подразникiв. 1960 року Дуглас МакГрегор, професор менеджменту Массачусетського технологiчного iнституту[20 - Массачусетський технологiчний iнститут (англ. Massachusetts Institute of Technology) – один iз провiдних технiчних вищих навчальних закладiв у свiтi, розташований у мiстi Кембридж, США.], запровадив деякi iдеi Маслоу у свiт бiзнесу. МакГрегор виступав проти припущення, що люди в своiй основi е iнертними створiннями та що без наявностi зовнiшнiх винагород та покарань ми нiчого не досягнемо. У людей е iншi, вищi драйви, говорив вiн, якi могли б дати вигiднi прибутки бiзнесу, якби менеджери та бiзнес-лiдери враховували iх. Частково завдяки працям МакГрегора бiзнес-компанii хоч трохи еволюцiонували. Сувору дисциплiну, зокрема щодо дрес-коду, послабили, а робочi графiки стали бiльш гнучкими. Значна кiлькiсть пiдприемств шукала шляхи, як надати своiм працiвникам бiльше автономii та допомогти iм у професiйному зростаннi. Такi вдосконалення виправили деякi слабкостi, але все, чого вони досягли, було радше незначним покращенням, анiж кардинальним апгрейдом – Мотивацiею 2.1.

Отже, змiни обiйшли стороною цей загальноприйнятий пiдхiд до ведення бiзнесу, бо його можна було легко засвоiти, контролювати, а його застосування не спричиняло жодних додаткових клопотiв. Проте в перше десятилiття ХХІ столiття, у перiод слабеньких псевдодосягнень у сферi бiзнесу, розвитку технологiй i соцiального прогресу, ми дiйшли висновку, що ця стара, укорiнена операцiйна система геть розладналась. Вона дае збоi – часто й непередбачувано, змушуе шукати шляхи уникнення негативного впливу ii вад. Та найбiльше вона пiдтверджуе свою несумiснiсть iз багатьма аспектами сучасного бiзнесу. І якщо ми розглянемо цi проблеми несумiсностi ближче, то усвiдомимо, що несуттевi оновлення – «мiсцями та подекуди» – не вирiшать глобальноi проблеми. Нам потрiбен повноцiнний апгрейд.




Три проблеми несумiсностi


Для деяких цiлей Мотивацiя 2.0 все ще може прислужитись, адже вона всього лише надто ненадiйна. Бувають випадки, коли вона спрацьовуе, хоча в бiльшостi з них барахлить. І саме пiсля аналiзу всiх ii дефектiв стане можливо встановити, якi складовi варто залишити, а якi викинути в процесi моделювання апгрейду. Усi ii так званi «глюки» можна подiлити на три основнi категорii. Наша поточна операцiйна система стала менш сумiсною, а iнколи й абсолютно несумiсною з тим, як ми органiзовуемо те, чим займаемось, як ми думаемо про це та як ми це робимо.


Як ми органiзовуемо те, чим займаемось

Повернiмось до нашоi розмови мiж проектом «Майкрософт» та «Вiкiпедiею». Усi аксiоми, що лежать в основi Мотивацii 2.0, стверджують, що такий результат апрiорi не може бути ймовiрним. Перемога «Вiкiпедii» видаеться не чим iншим, як iгноруванням законiв бiхевiоральноi фiзики.

Тож якщо ця волонтерська, аматорська енциклопедiя була б единою у своему родi, то такий результат можна було б спустити на гальмах, посилаючись на його аберативну сутнiсть. Але ж нi, навпаки, «Вiкiпедiя» е найпотужнiшою новiтньою бiзнес-моделлю двадцять першого столiття: «опен сорс»[21 - «Опен сорс» (англ. Open Source) – дослiвний переклад: «вiдкрите джерело». Проекти з розробки програмного забезпечення з вiдкритим кодом.].

Наприклад, увiмкнiть свiй домашнiй комп’ютер. Коли ви заходите в Інтернет, щоб подивитися прогноз погоди чи замовити собi пару нових кросiвок, то цiлком можливо, що ви користуватиметеся «Мозiллою», безкоштовним веб-оглядачем iз вiльним кодом, який створений зусиллям добровольцiв з усього свiту. Отже, виходить, що цi працiвники задарма вiддали те, що створили? У довготривалiй перспективi такий варiант не мiг бути рацiональним – надто вже недоладними були його стимули. Зате сьогоднi кiлькiсть користувачiв «Мозiлли» сягнула понад 150 мiльйонiв.

Або ж завiтайте до ІТ-департаменту великоi компанii у будь-якому куточку нашоi планети та попросiть, щоб вам провели екскурсiю. Корпоративнi комп’ютери тiеi компанii, цiлком iмовiрно, працюватимуть на операцiйнiй системi «Лiнукс»[22 - «Лiнукс» (англ. Linux) – загальноприйнята версiя найменування UNIX-подiбних операцiйних систем.], програмне забезпечення якоi було розроблене групою безплатних програмiстiв i яка доступна для безоплатного завантаження. Сьогоднi на базi «Лiнукс» працюе кожен четвертий корпоративний сервер. Потiм попросiть одного з працiвникiв пояснити вам принципи роботи веб-сайту компанii. Мабуть, платформою, на якiй базуеться цей сайт, виявиться «Епечi»[23 - «Епечi» (англ. Apache HTTP Server) – вiдкритий веб-сервер для UNIX-подiбних операцiйних систем.], безкоштовне програмне забезпечення з вiльним кодом, що було створене й донинi обслуговуеться групою добровольцiв з усього свiту. Частка «Епечi» на свiтовому корпоративному ринку Інтернет-серверiв – 52 %. Іншими словами, компанii, що цiлком покладаються на зовнiшнi винагороди як на метод управлiння своiми працiвниками, керують своiми найважливiшими системами за допомогою продуктiв, створених безробiтними, яким такi винагороди, як бачимо, не потрiбнi.

Таких проектiв програмного забезпечення по всiй планетi значно бiльше, нiж просто десятки чи тисячi. Сьогоднi ви можете знайти «опен сорс»-книги рецептiв, «опен сорс»-посiбники, «опен сорс»-данi з моделювання машин, «опен сорс»-медичнi дослiдження, юридичнi «опен сорс»-досье, «опен сорс»-бази фотографiй, «опен сорс»-протезування, «опен сорс»-кредитнi спiлки, «опен сорс»-«колу» (ну, а тi, кому безалкогольних напоiв замало, вiдшукають i «опен сорс»-пиво).

Цей новiтнiй тип органiзацii того, чим ми займаемось, не нiвелюе поняття зовнiшньоi винагороди. Люди, задiянi в проектах типу «опен сорс», не давали обiтницi, що хочуть жити вбого. Для багатьох участь у цих проектах може пiдвищити iхню репутацiю та вдосконалити професiйнi навички, що, цiлком iмовiрно, пiдвищить рiвень iхнiх прибуткiв. Пiдприемцi започаткували новi та, як виявляеться, iнколи прибутковi компанii, що допомагатимуть органiзацiям вводити в дiю та обслуговувати продукти програмного забезпечення з вiльним кодом.

Зрештою, як продемонстрували деякi науковцi, проекти типу «опен сорс» так само суворо залежать вiд внутрiшньоi мотивацii, як i старi бiзнес-моделi покладаються на зовнiшню мотивацiю. Професор менеджменту Массачусетського технологiчного iнституту Карiм Лаханi та консультант iз Бостонськоi консалтинговоi групи[24 - Бостонська консалтингова група (англ. Boston Consulting Group) – американська компанiя мiжнародного масштабу, що вважаеться однiею з провiдних у галузi управлiнського консалтингу.] Боб Вульф опитали 684 розробникiв програмного забезпечення з вiльним кодом, здебiльшого з Пiвнiчноi Америки та Європи, запитуючи, що спонукало iх до участi в цих проектах. Лаханi та Вульфу назвали цiлу низку мотивiв, та все ж вони визнали той факт, що «основана на насолодi внутрiшня мотивацiя – а саме те, наскiльки креативною почуваеться людина пiд час роботи над проектом, – i е найсильнiшою та найбiльш поширеною спонукою до участi»[25 - Karim R. Lakhani and Robert G. Wolf, «Why Hackers Do What They Do: Understanding Motivation and Effort in Free/Open Source Software Projects,» in Perspectives on Free and Open Software, edited by J. Feller, B. Fitzgerald, S. Hissam, and K. Lakhani (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2005), 3, 12.]. Дослiдники встановили, що найчастiше програмiсти розповiдали, що в ходi роботи над проектом iм вдавалося досягати оптимального стану для досягнення мети, що в психологii називаеться «потiк»[26 - Потiк (англ. flow) – психiчний стан iндивiда, при якому вiн повнiстю заглиблюеться у те, чим вiн займаеться, i який супроводжуеться цiлковитою концентрацiею над завданням, успiхом та задоволенням вiд виконаноi роботи.]. Так само трое нiмецьких економiстiв, що дослiджували «опен сорс»-проекти в свiтовому масштабi, зрозумiли, що основним чинником мотивацii для учасникiв був «набiр iз переважно внутрiшнiх мотивiв», зокрема «втiха… вiд опанування та вирiшення конкретноi проблеми програмного забезпечення», а також «бажання зробити подарунок спiльнотi програмiстiв»[27 - Jurgen Blitzer, Wolfram Schrettl, and Philipp J. H. Schroeder, «Intrinsic Motivation in Open Source Software Development,» Journal of Comparative Economics 35 (2007): 17, 4.]. Звiсно, Мотивацiя 2.0 не передбачала такого виду iмпульсiв.

Бiльш того, «опен сорс» е лише одним зi шляхiв реструктуризацii людьми видiв своеi дiяльностi вiдповiдно до нових органiзацiйних канонiв, який базуеться на новому мотивацiйному пiдгрунтi.

Давайте трохи вiдiйдемо вiд теми програмного забезпечення й розглянемо сферу правового кодексу. У бiльшостi розвинених краiн закон дозволяе засновувати двi категорii пiдприемств – комерцiйнi та некомерцiйнi. Однi заробляють грошi, iншi займаються доброчиннiстю. Найбiльш вiдомими представниками першоi з двох названих категорiй е вiдкритi акцiонернi товариства, якими володiють акцiонери й керують менеджери та за якими наглядае рада директорiв. Менеджери й рада директорiв подiляють мiж собою один головний обов’язок – максимiзувати прибуток акцiонерiв. Іншi види пiдприемств грають за тими самими правилами. У Сполучених Штатах Америки, наприклад, корпорацii виду S та виду С[28 - Корпорацii виду S та С (S Corporation & C Corporation) – згiдно з федеральним податковим кодексом США, корпорацii виду C оподатковуються окремо вiд своiх власникiв, тимчасом як корпорацii виду S оподатковуються зi своiми власниками за спiльним рахунком.], компанii з обмеженою вiдповiдальнiстю та всi iншi бiзнес-структури прагнуть одного. Завдання тих, хто ними керуе, – практично, законно i хоча б частково морально максимiзувати прибуток.

Ми маемо щиро радiти та бути вдячними, що далекогляднi уряди краiн дозволили своiм громадянам створити такi форми пiдприемництва. Без них наше життя було б безнадiйно занедбаним, невеселим та невпинно деградувало б. Але впродовж останнiх кiлькох рокiв деякi люди почали дещо видозмiнювати рецепт для створення нових видiв пiдприемств.

Наприклад, у квiтнi 2008 року Вермонт став першим штатом у США, де дозволили започатковувати абсолютно новий вид пiдприемств, що називався «малоприбутковi корпорацii з обмеженою вiдповiдальнiстю». Дiставши прiзвисько Л3С[29 - Малоприбуткова корпорацiя з обмеженою вiдповiдальнiстю (англ. Low-Profit Limited Liability Corporation) – вид пiдприемницькоi дiяльностi, створений у США для зменшення фiнансовоi прiрви мiж комерцiйними та некомерцiйними органiзацiями. В оригiнальнiй назвi три першi слова починаються з лiтери L, що зумовило виникнення неофiцiйноi назви Л3С (англ. L3C).], такi економiчнi об’екти почали презентувати новий вид корпорацiй, що цiлком вiдрiзнявся вiд того, як ми призвичаiлись сприймати iх. Як пояснюеться в одному зi звiтiв, Л3С «працюе на операцiйних засадах комерцiйного пiдприемництва з меншими оборотами доходiв, зосереджуючи основну увагу на наданнi значних соцiальних благ». Трое iнших штатiв також наслiдували приклад Вермонту[30 - «Vermont Governor Expected to Sign Bill on Charity— Business Hybrid,» Chronicle of Philanthropy, News Updates, April 21, 2008.]. Примiром, одна з малоприбуткових корпорацiй з обмеженою вiдповiдальнiстю у Пiвнiчнiй Каролiнi викуповуе покинутi меблевi фабрики по всьому штату, обладнуе iх за допомогою екологiчно чистих технологiй i здае iх дешево в оренду зубожiлим виробникам меблiв. Пiдприемство сподiваеться на прибуток, хоча справжня мета полягае в тому, щоб допомогти оживити регiон, що перебувае в економiчному занепадi.

Тим часом нобелiвський лауреат Мухаммад Юнус узявся за створення того, що вiн називав «соцiальними пiдприемствами» – компанii, якi залучають iнвестицii, розробляють продукти та продають iх на вiдкритому ринку, проте роблять це з метою служiння грандiознiшiй суспiльнiй мiсii або, як вiн говорить: «Із замiною принципу максимiзацii доходiв принципом максимiзацii соцiальних благ». Мережа «четвертого сектора»[31 - «Четвертий сектор» (англ. The Fourth Sector) – новiтнiй тип пiдприемництва, що включае компанii та органiзацii, якi можна класифiкувати як суспiльнi пiдприемства.] у Сполучених Штатах i Данii сприяе розвитку «прибуткових органiзацiй, що працюють на благо суспiльства» – гiбриду, що становить нову категорiю органiзацiй, якi одночасно е економiчно самостiйними й дiють iз метою задоволення громадських потреб. Одним iз яскравих прикладiв е «Мозiлла» – господарський об’ект, що дав нам «Файрфокс», – створений за моделлю «прибуткова органiзацiя, яка працюе на благо суспiльства». А ще трое американських пiдприемцiв започаткували «Корпорацii типу B» – нова структура, що вимагае вiд компанiй вносити до своiх постанов вiдповiднi поправки, якi замiсть того, щоб переслiдувати досягнення короткочасноi економiчноi вигоди, стимулювали б досягнення довгостроковоi значущостi та пропагували б позитивнi суспiльнi змiни[32 - Muhammad Yunus, Creating a World Without Poverty: Social Business and the Future of Capitalism (New York: Public Affairs, 2007), 23; Aspen Institute, Fourth Sector Concept Paper (Fall 2008); «B Corporation,» MIT Sloan Management Review, December 11, 2008, and http://www.bcorporation.net/declaration.].

Нi проекти типу «опен сорс», нi непоширенi соцiальнi пiдприемства, звичайно, ще не стали загальноприйнятою нормою. Та й вiдправити вiдкритi акцiонернi товариства на звалище вiдпрацьованих ресурсiв iм не вдасться. Проте сама вже iхня поява свiдчить про важливий напрямок, у якому ми рухаемось. «Це потужний рух, який ще просто не отримав належного йому статусу», – пише в iнтерв’ю газетi «Нью-Йорк Таймз» юрист, який спецiалiзуеться на темi комерцiйних органiзацiй[33 - Stephanie Strom, «Businesses Try to Make Money and Save the World,» New York Times, May 6, 2007.]. Можливо, причина полягае в тому, що традицiйнi пiдприемства е примножувачами доходiв i твердо закорiненi в Мотивацii 2.0. Але новi об’екти господарськоi дiяльностi – це вже максимiзатори мети, що зовсiм не вiдповiдають вимогам тiеi староi операцiйноi системи, оскiльки вони буквально «висмiюють» ii ключовi принципи.


Як ми думаемо про те, чим займаемось

Коли я вперше записався на курс економiки на початку 1980-х рокiв, наша професорка – блискучий лектор, що на публiцi поводилась так само впевнено, як Паттон Освальт[34 - Паттон Освальт (англ. Patton Peter Oswalt) – американський комедiант i сценарист.], перш нiж зробити на дошцi свiй перший запис, зауважила дещо важливе. «Економiка, – наголосила вона, – не вчення про грошi, а наука про людську поведiнку». Протягом дня кожен iз нас постiйно намагався оцiнити нашi дii та користь вiд них, i лише потiм ми вирiшували, як учинити в тiй чи iншiй ситуацii. Економiсти радше вивчали те, що було зроблено, а не сказано людством, позаяк люди завжди бралися до того, що для них було найбiльш вигiдним. Ми були нiби рацiональними калькуляторами нашоi особистоi економiчноi вигоди.

Кiлька рокiв по тому, коли я вивчав право, така iдея знову замайорiла на обрii. «Право та економiка» – нова галузь науки – чiтко дотримувались тiеi iдеi, що ранiше люди просто вправно вираховували особисту економiчну вигоду, пiдпорядковувати собi закони та порядки, а це нам бiльше шкодило, нiж допомагало, а нашi дii завжди мали тiльки закономiрнi та прогнозованi наслiдки. Менi вдалося пройти крiзь усi «кола пекла» школи права здебiльшого завдяки тому, що я вiдкрив для себе фразу-талiсман, яку часто використовував на iспитах: «У свiтi iдеального забезпечення iнформацiею та низьких тарифiв на операцiйнi витрати обидвi сторони будь-якого договору зможуть виторгувати для себе максимально вигiдний результат».

Приблизно через десять рокiв подii повернули в цiкаве русло, що змусило мене глибоко замислитись над тим, над чим згодом так важко працюватиму, що аж залiзу в шаленi борги, аби дозволити собi вивчати цю тему. 2002 року Нобелiвською премiею з економiки нагородили чоловiка, який економiстом не був i поготiв. Найбiльших почестей у цiй галузi знань йому надали за те, що вiн оприлюднив той факт, що ми не завжди е калькуляторами нашоi особистоi економiчноi вигоди i що обидвi сторони договору не завжди виторговують для себе результат, який примножував би зиск. Денiел Канеман, американський психолог, який отримав Нобелiвську премiю в галузi економiки за свою спiльну з iзраiльтянином Амосом Тверськi працю, посприяв змiнам у системi нашого мислення про те, чим ми насправдi займаемось. А одним iз висновкiв цiеi новiтньоi моделi мислення було те, що вона поставила пiд сумнiв значну кiлькiсть аксiом операцiйноi системи Мотивацiя 2.0.

Канеман та його колеги в галузi бiхевiоральноi економiки зiйшлися поглядами з моею професоркою в тому, що економiка була вченням про економiчну поведiнку людей. Просто вони вважали, що суспiльство придiляло надто багато уваги економiцi, забуваючи про людину. Таких гiперрацiональних людей, у яких замiсть мiзкiв був калькулятор, насправдi не iснувало. Усе це було вигiдною фiкцiею.

Давайте пограемо в гру, пiд час якоi я спробую пояснити вам, у чому тут справа. Уявiть, що хтось дав менi десять доларiв i сказав, щоб я подiлився з вами: вiддав вам якусь частину грошей. Якщо ми домовляемось щодо подiлу, то тi грошi залишаться в нас. Якщо ж вiдмовимось, то обое залишимося з порожнiми руками. Якби я запропонував вам шiсть доларiв (залишивши собi чотири), ви б узяли iх? Гадаю, що так. Якби я запропонував вам п’ять, ви б, мабуть, теж не вiдмовились. Але, якби я запропонував вам два долари, чи ви б узяли? У ходi експериментiв, що проводились по цiлому свiту, бiльшiсть людей вiдмовлялися вiд пропозицiй розмiром два й менше доларiв[35 - Colin Camerer, «Behavioral Economics: Reunifying Psychology and Economics,» Proceedings of the National Academy of Sciences 96 (September 1999): 10576.]. Хоча з точки зору максимiзацii капiталу – це взагалi безглуздо. Якщо ви приймете запропонованi мною два долари, то станете на два долари багатшим. Якщо вiдхилите пропозицiю – залишитесь нi з чим. Ваш розумовий калькулятор добре знае, що два – це краще, анiж нуль, але оскiльки ви людина, то ваше розумiння чесноi гри, прагнення справедливостi чи просто роздратування здолае вас.

У повсякденному життi наша поведiнка е поняттям набагато складнiшим, нiж про неi пишуть книжки, i сама по собi викривляе будь-яке уявлення того, що ми е створiннями цiлком рацiональними. Ми не вiдкладаемо достатньо грошей на старiсть, хоча чiтко розумiемо, що це було б нашою безпосередньою економiчною перевагою. Ми пам’ятаемо про своi невдалi iнвестицii набагато довше, нiж треба, бо душевний бiль, який ми вiдчуваемо, втративши певну суму, значно сильнiший, анiж радiсть вiд заробленого iй еквiвалента. Дайте нам вибрати один iз двох телевiзорiв – i ми виберемо один; а внесiть ще якийсь третiй недоречний варiант – i ми змiнимо свiй вибiр. Словом, ми iррацiональнi, i цiлком передбачувано, що такими й залишимось, говорить Ден Ерiелi, автор книги «Передбачувано iррацiональнi», яка розглядае бiхевiоральну економiку в цiкавому та захопливому свiтлi.

Нашi проблеми, що виникають пiд час встановлення мети, походять вiд того, що Мотивацiя 2.0 розцiнюе нас як капiталопримножувальнi роботи. Принаймнi так мене навчали кiлька десятилiть тому. Справдi, основоположною передумовою зовнiшнiх стимулiв е те, що ми завжди реагуватимемо на них рацiонально. Проте багатьом сучасним економiстам таке твердження здаеться неправдивим. Інколи цi мотиватори ще спрацьовують – барахлять же вони частiше, а в бiльшостi випадкiв ще й завдають додаткових збиткiв. Коротше кажучи, новий погляд економiстiв на те, чим ми займаемось, нiяк не узгоджуеться з принципами Мотивацii 2.0.

Бiльше того, якщо люди починають щось робити через якiсь неважливi причини, що не дадуть жодного прогресу, то чому б не зробити щось таке, що дало б вiдчуття важливостi та самореалiзацii? Якщо ми були передбачувано iррацiональними i такими ж залишились, то чому ми не можемо також бути й передбачувано незрiвнянними?

Якщо такий варiант видаеться вам надто неправдоподiбним, задумайтесь над деякими дивакуватими виявами нашоi поведiнки. Ми залишаемо прибутковi робочi мiсця, замiнюючи iх низькооплачуваними посадами, що дають нам чiтке розумiння мети. Усi вихiднi поспiль ми намагаемося опанувати кларнет, хоча й не сподiваемося на цьому заробити (Мотивацiя 2.0) або ж познайомитися з кимось за його допомогою (Мотивацiя 1.0). Ми розгадуемо якiсь головоломки, навiть попри те, що знаемо: за це нам нiхто не дасть анi родзинок, анi жодного долара.

Деякi вченi вже зараз розширюють межi дiяльностi бiхевiоральноi економiки задля вивчення цих понять. Найбiльш видатним iз цiеi когорти науковцiв е економiст iз Цюрихського унiверситету Бруно Фрей. Як i всi бiхевiоральнi економiсти, вiн обстоював думку, що суспiльству варто вийти за межi поняття Гомо Економiкус («людина економiчна», фiкцiйний тип людини, капiталопримножувальний робот). Проте масштаби його виходу за цi межi йдуть у дещо iншому напрямку, який вiн називае Гомо Економiкус Матурус («людина економiчна зрiла»). «Ця людина, – говорить вiн, – е бiльш зрiлою в планi того, що вона надiлена полiпшеною мотивацiйною структурою». Інакше кажучи, для вичерпного розумiння економiчноi поведiнки людей нам необхiдно прийняти умови тiеi iдеi, що суперечить принципам Мотивацii 2.0. Фрей пише: «Внутрiшня мотивацiя е неймовiрно важливою в будь-яких економiчних операцiях. Такого не може бути, щоб люди знаходили джерело мотивацii виключно в зовнiшнiх стимулах»[36 - Bruno S. Frey, Not Just for the Money: An Economic Theory of Personal Motivation (Brookfi eld, Vt.: Edward Elgar, 1997), 118—19, ix. See also Bruno S. Frey and Alois Stutzer, Happiness and Economics: How the Economy and Institutions Affect Well— Being (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2002).].


Як ми виконуемо те, чим займаемось

Якщо ви керiвник i маете пiдлеглих, то зараз же озирнiться. За вами летить привид, i звати його Фредерiк Вiнзлоу Тейлор (ми вже говорили про нього в цьому роздiлi). Вiн шепоче вам на вухо: «Робота складаеться здебiльшого з простих, не особливо цiкавих завдань. Єдиним способом змусити людей виконувати цi завдання е правильна стимуляцiя та скрупульозний контроль». На початку ХХ столiття Тейлор, можливо, й мав рацiю. Сьогоднi ж бiльша частина свiту зовсiм не подiляе його думок. Одначе для деяких людей робота все ще залишаеться рутиною, яка не дае задоволення i якою керують iншi. Але, на великий подив, для значноi кiлькостi людей робота стала процесом розмаiтiшим, цiкавiшим та бiльш самоспрямувальним. І такий тип роботи кидае смiливий виклик аксiомам Мотивацii 2.0.

Розпочнемо зi складностi виконуваноi роботи. Ученi-бiхевiористи доволi часто роздiляють те, що ми робимо на роботi чи що вчимо у школi, на двi категорii: завдання алгоритмiчнi та завдання евристичнi. Алгоритмiчне завдання – це вид завдання, пiд час виконання якого ви йдете за чiтко встановленими iнструкцiями, прямуючи вже протоптаною стежиною, що веде до одного й того самого завершення. Тобто для його вирiшення iснуе певний алгоритм. Однак евристичне завдання – цiлковита протилежнiсть алгоритмiчному, оскiльки для його виконання жодних алгоритмiв не iснуе i вам буде необхiдно експериментувати з варiантами та самостiйно придумати вирiшення. Робота касиром у продуктовому магазинi здебiльшого е алгоритмiчною. Ви повторюете тi самi дii, йдучи за певною схемою. Створення рекламноi кампанii – це евристичне завдання, адже потребуе придумування чогось нового.

Бiльшiсть видiв роботи ХХ столiття були алгоритмiчними – i не лише тi, де цiлими днями треба було однаково загвинчувати однаковi гвинтики. Навiть зi змiною робочих комбiнезонiв на офiснi костюми завдання, якi ми виконували, все ще зберiгали свою рутиннiсть. Тобто ми могли звести бiльшу частину з того, що було необхiдно зробити в бухгалтерii, юриспруденцii, програмуваннi та iнших галузях, до автоскрипту, iнструкцii, формули або набору команд, якi б знайшли для нас правильну вiдповiдь. Але сьогоднi в бiльшостi краiн Пiвнiчноi Америки, Захiдноi Європи, Японii, Пiвденноi Кореi та Австралii рутинна офiсна робота доживае своi останнi днi. Вона мчить за океан – туди, де ii виконуватимуть за лiченi копiйки. В Індii, Болгарii, на Фiлiппiнах та iнших краiнах низькооплачувана робоча сила безперебiйно вiдтворюе алгоритми, знаходить правильнi вiдповiдi й миттево за допомогою комп’ютера передае iх тим, хто чекае на них на вiдстанi майже десяти тисяч кiлометрiв.

Проте оффшоринг – це лише один iз чинникiв тиску на працю, що базуеться на системах правил та iнструкцiй i загалом вимагае посиленоi активностi лiвоi пiвкулi людського мозку[37 - Лiва пiвкуля людського мозку вiдповiдае за логiчнi та алгоритмiчнi операцii.]. Так само, як колись воли, а згодом i вантажопiдйомники почали виконувати за нас елементарну фiзичну працю, комп’ютери виконують за нас елементарнi розумовi завдання. Тож, поки аутсорсинг лише набирае обертiв, програмне забезпечення вже зараз може виконувати багато професiйних функцiй, що базуються на системах правил та iнструкцiй, краще, швидше та дешевше, нiж це роблять люди. Це означае, що якщо ваш двоюрiдний брат, який е сертифiкованим аудитором, виконуе здебiльшого рутинну роботу, то його конкурентами е не лише бухгалтери з Манiли[38 - Манiла (англ. Manila) – столиця Фiлiппiн.], що працюють за 500 доларiв на мiсяць, а й комп’ютернi програми з пiдготовки податкових вiдомостей та декларацiй, якi кожен охочий може завантажити, заплативши за них по тридцять доларiв. Консалтингова фiрма «МакКiнзi енд Ко» пiдрахувала, що в Сполучених Штатах Америки лише 30 % ринку працi представленi посадами, якi передбачають виконання алгоритмiчних завдань, тимчасом як решта 70 % цiлком становлять евристичнi види працi[39 - Bradford C. Johnson, James M. Manyika, and Lareina A. Yee, «The Next Revolution in Interaction,» McKinsey Quarterly 4 (2005): 25–26.]. Головна причина: рутинну роботу можна вiддати аутсорсингу або механiзацii, тодi як мистецьку, емфатичну й не одноманiтну роботу – нi[40 - Careful readers might remember that I wrote about this general topic in A Whole New Mind: Why R ight-B rainers Will Rule the Future (New York: Riverhead Books, 2006). Look for it at your local library. It’s not bad.].

Варiантiв застосування мотивацii сила-силенна. Дослiдниця з Гарвардськоi школи бiзнесу Тереза Амабiе встановила, що зовнiшнi винагороди та покарання – як батiг, так i пряник – дiевi, якщо iх застосовувати до стимулювання виконання алгоритмiчних завдань. Якщо ж говорити про евристичнi, то тут ефект вiд них може бути згубним. Такi види викликiв, як вирiшення новiтнiх проблем або створення чогось нового, чого так бракувало свiту, а вiн i сам того не знав, залежать вiд третього драйву Гарлоу. Амабiе називае це внутрiшнiм мотивацiйним принципом креативностi i, зокрема, стверджуе: «Внутрiшня мотивацiя сприяе розвитку творчостi, а контролююча зовнiшня мотивацiя шкодить iй»[41 - Teresa M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, Colo.: Westview Press, 1996), 119. Amabile also says that, used properly and carefully, extrinsic motivators can be conducive to creativity— a point I’ll examine more in Chapter 2.]. Іншими словами, основнi догмати Мотивацii 2.0, в принципi, можуть зашкодити виконанню евристичноi роботи правоi пiвкулi мозку людини, вiд якоi залежить сучасна економiка.

Частково тому, що праця стала бiльш творчою та менш рутинною, вона й стала приемнiшою. Це також суперечить аксiомам Мотивацii 2.0. Ця операцiйна система спираеться на вiру в те, що робота за своею природою не може бути приемним заняттям, а це, власне, й обгрунтовуе причину, чому варто задобрювати людей зовнiшнiми винагородами та погрожувати такими ж покараннями. Одним iз неочiкуваних вiдкриттiв психолога Михая Чиксентмихайi, з яким ми познайомимось у роздiлi 5, е те, що люди радше скажуть, що пiзнають «оптимальнi вiдчуття» саме пiд час роботи, а не у вiльний час. Проте якщо робота за своею природою стае такою, що дае задоволення для дедалi бiльшоi кiлькостi людей, то зовнiшнi принади, якi лежать в основi Мотивацii 2.0, стають чимраз менш необхiдними. Але, як i в тих вiдкриттях, що Децi зробив понад сорок рокiв тому, додавання до справдi цiкавих завдань певних видiв зовнiшнiх винагород може суттево знизити мотивацiю та погiршити результативнiсть.

От i знову певнi основоположнi поняття раптом втратили свою стiйкiсть. Розглянемо цiкавий приклад «професiйних вiдпусток»[42 - «Професiйнi вiдпустки» (англ. Vocation Vacations) – послуга, доступна у краiнах Пiвнiчноi Америки та Захiдноi Європи, що передбачае раптову, а головне, кардинальну змiну професii над два тижнi чи мiсяць iз метою вiдкриття нових професiйних горизонтiв.]. Це такий вид бiзнесу, у якому люди платять заробленi власними силами грошi за… можливiсть попрацювати на iншiй роботi. Вони використовують свiй час, видiлений на вiдпустку, щоб провести тест-драйви iнших професiй: шеф-кухаря, власника веломагазину або наглядача у притулку для тварин. Поява такого виду пiдприемництва й тому подiбних означае, що робота, яку економiсти завжди вважали «марнiстю» (щось, чого б ми всiляко уникали, поки б нам не почали за це платити), стае «користю» (щось таке, за чим ми гнатимемось навiть за вiдсутностi матерiальноi вiддачi).

Оскiльки робота мае бути чимось понурим, Мотивацiя 2.0 вважае, що для того, аби люди не ухилялися вiд неi, за ними варто обережно наглядати. Ця iдея також стае дедалi менш доцiльною i менш можливою у багатьох своiх виявах. Вiзьмемо до уваги, наприклад, що в самiй Америцi зараз було б понад 18 мiльйонiв тих, кого Бюро перепису населення США називае «пiдприемствами без пiдлеглих» – це пiдприемства, на яких немае жодних робiтникiв. Оскiльки в цих пiдприемцiв немае жодних пiдлеглих, то й керувати чи мотивувати особливо нема кого. Але оскiльки над ними теж немае жодних начальникiв, то немае й тих, хто б мотивував чи скеровував iх самих. Вони мають бути самоспрямувальними.

Так само роблять i люди, якi суто технiчно працюють на когось. У США 33,7 млн людей працюють дистанцiйно хоча б один день на мiсяць, а 14,7 млн – щоденно, що виводить величезну кiлькiсть робочоi сили з-пiд контролю менеджера, змушуючи iх самотужки спрямовувати свою робочу дiяльнiсть[43 - Telework Trendlines 2009, data collected by the Dieringer Research Group, published by World atWork, February 2009.]. І навiть попри те, що багато органiзацiй ще не вирiшили обрати такий спосiб працi, вони вже поступово починають втрачати iерархiчнiсть своеi структури. Намагаючись заощадити, вони беруться «зрiзати жир iз м’яса»[44 - Тут маеться на увазi – позбавлятися надлишкових працiвникiв i витрат.]. Це означае, що менеджери можуть придiляти бiльше якiсноi уваги бiльшiй кiлькостi людей, детальнiше вивчаючи кожного з працiвникiв.

Разом зi зменшенням розмiру органiзацiй, компанii дедалi бiльше потребують людей, якi е самомотивованими. Така тенденцiя змушуе значну кiлькiсть органiзацiй ставати дедалi бiльш схожими, скажiмо, на «Вiкiпедiю». Нiхто не управляе авторами «Вiкiпедii», нiхто не стоiть над ними, намагаючись зрозумiти, як же iх мотивувати. Ось чому «Вiкiпедiя» успiшна. Рутина й не надто цiкавi професii потребують скеровування, а нерутинна й бiльш цiкава робота цiлком покладаеться на самоспрямування. Один бiзнес-лiдер, який побажав залишитись неназваним, дуже чiтко все пояснив. Коли вiн проводить спiвбесiди, вiн завжди говорить кандидатам на якусь посаду: «Якщо вам потрiбно, аби я вас мотивував, то, швидше за все, я не захочу вас наймати».

Отже, Мотивацiя 2.0 потерпае вiд трьох проблем несумiсностi. Вона не поеднуеться зi способом, у який новiтнi пiдприемницькi моделi органiзовують свою дiяльнiсть, тому що ми е внутрiшньо мотивованими примножувачами мети, а не лише капiталозбирачами, якi беруть свою мотивацiю iз зовнiшнiх джерел. Вона зовсiм не узгоджуеться з тим, як економiка ХХІ столiття «мислить» про те, чим ми займаемось – економiсти врештi почали усвiдомлювати, що ми е повноправними людьми, а не обмеженими економiчними роботами. І, мабуть, що найважливiше, ii дуже важко узгодити з тим, що ми виконуемо на роботi, адже для дедалi бiльшоi кiлькостi людей робочий процес стае радше креативним, цiкавим та самоспрямованим, анiж нудною рутиною, якою керують iншi. Взятi разом цi проблеми несумiсностi е нiби тривожним дзвiночком того, що в операцiйнiй системi нашоi мотивацii щось пiшло не так.

Але для того, щоб з’ясувати, що саме пiшло не так, i сформувати нову операцiйну систему, нам необхiдно глянути на ii баги.




Роздiл 2. Сiм причин, чому метод батога та пряника (часто) не спрацьовуе…





Об’ект, який рухаеться, залишатиметься рухомим, а об’ект у станi спокою не почне рухатись, поки до нього не додасться зовнiшня сила.


Це перший закон руху Ньютона. Як i всi iншi, вiн е довершеним та зрозумiлим, що i робить його дiевим. Навiть люди, котрi, як i я, так-сяк пройшли шкiльний курс фiзики, розумiють фiзичнi закони i часто використовують для пояснення того, що вiдбуваеться у свiтi.

Мотивацiя 2.0 iдентична цим законам, i в ii основi лежать два чiткi та зрозумiлi поняття.



Винагороджуючи за певний вид дiяльностi, ви заохочуете до неi. Караючи за певний вид дiяльностi, ви попереджуете ii повторне виникнення.


І подiбно до того, як закони Ньютона допомагають нам пояснити процеси, що вiдбуваються у нашому фiзичному навколишньому середовищi, наприклад визначити траекторiю падiння м’яча, закони Мотивацii 2.0 можуть допомогти зрозумiти наше соцiальне оточення та спрогнозувати шлях розвитку людськоi поведiнки.

Однак учення Ньютона у галузi фiзики зазнае певних труднощiв на субатомному рiвнi: коли справа доходить до свiту андронiв, кваркiв та експериментiв iз котами Шредiнгера, все стае доволi вiдносним. Незворушна рацiональнiсть Ісаака Ньютона вiдступае, даючи шлях дивакуватiй непередбачуваностi Льюiса Керрола[45 - Льюiс Керрол (англ. Lewis Carroll) – видатний англiйський фiлософ, математик, логiк та письменник.]. Так i з Мотивацiею 2.0, коли винагороди та покарання стикаються з нашим третiм драйвом, то щось схоже на бiхевiоральну квантову механiку вступае у дiю i в результатi починають вiдбуватися дивнi речi.

Звичайно, будь-яке обговорення мотивацii на робочому мiсцi бере початок iз простоi життевоi iстини: людям треба якось заробляти на життя. Зарплати, виплати за контрактом, премii i якiсь додатковi роботи – це те, що я називаю базовими винагородами. Якщо чиiсь базовi винагороди не е достатнiми чи справедливими, то вся увага людини концентруватиметься на несправедливостi ii становища та на занепокоеннi через цю обставину. У такому випадку нi очiкуваноi зовнiшньоi, нi несподiваноi внутрiшньоi мотивацii сподiватися вiд цiеi людини не варто. Та й взагалi, мотивацii в такiй ситуацii практично не буде.

Проте щойно ми переступимо цей порiг, метод батога та пряника може обернутися проти поставлених цiлей. Розробленi для посилення мотивацii механiзми можуть послабити ii. Тактика, що мае на метi стимулювання креативностi, може придушити ii вияви. Програми, створенi для просування хороших справ, можуть просто знищити iх.

І замiсть того, щоб протистояти негативнiй поведiнцi, винагороди та покарання часто вивiльняють ii прояви, породивши зраду, залежнiсть та вельми небезпечну для людини ментальну короткозорiсть.

Як не дивно, але це були названi навiть не всi обставини (про них далi в цьому роздiлi). Проте, як показуе проведений Едвардом Децi експеримент iз пазлом Сома, значна кiлькiсть методiв, чию ефективнiсть ми сприймаемо як належну, часто дають геть несподiваний результат: застосувавши iх, ми отримуемо менше того, чого бажаемо, й бiльше того, чого не хочемо. Це i е дефекти Мотивацii 2.0. І вони спливають на поверхню, незалежно вiд того, чи заробляемо ми рупii в Індii, чи збираемо шекелi в Ізраiлi, чи е донорами кровi у Швецii, чи пишемо портрети в Чикаго.




Менше того, чого бажаемо


Один iз вiчних сюжетiв американськоi лiтератури дае нам важливий урок з людськоi мотивацii. У другому роздiлi «Пригод Тома Сойера» Марка Твена Том постае перед марудним завданням побiлити 75 метрiв паркану тiтки Поллi. Перспектива такоi роботи не надто вже й тiшила героя. «Життя йому здавалося порожнiм iснуванням, що висiло наче тягар», – пише Твен.

Але, коли Том уже майже втратив надiю, «по-справжньому величне натхнення» зiйшло на нього. Коли його друг Бен починае бiгати навколо Тома та смiятися з нього через те тiтчине завдання, Том не знае, що робити. Фарбувати паркан – не така вже й нудна робота, говорить вiн. Це просто неймовiрний привiлей – джерело… внутрiшньоi мотивацii. Робота настiльки принадна, що, коли Бен просить у Тома й самому кiлька разiв махнути щiткою, Том йому вiдмовляе. Вiн не поступаеться, поки Бен не жертвуе своiм яблуком в обмiн на таку можливiсть.

Дуже скоро на це мiсце налетiла цiла ватага хлопчакiв, кожен iз яких потрапив у Томову пастку i зрештою бiлив паркан, який уже й без того був кiлька разiв побiлений Томом. Починаючи з цього епiзоду, Твен виокремлюе ключовий мотивацiйний принцип, а саме: «Роботою може бути щось таке, що людина ЗМУШЕНА робити, а гра – це все те, що людина робить за власним бажанням». Далi Твен продовжуе: «В Англii е заможнi джентльмени, якi самi кермують пасажирськими екiпажами з чотирма кiньми, проiжджаючи влiтку двадцять або тридцять миль загального маршруту, хоч такий привiлей i коштуе iм чималих грошей; проте, якби за надання послуг iм запропонували платню, це все перетворилося б на роботу й вони б звiльнилися»[46 - Mark Twain, The Adventures of Tom Sawyer (New York: Oxford University Press, 1998), 23].

Інакше кажучи, винагороди здатнi зробити диво з людською поведiнкою: цiкаве завдання вони можуть перетворити на непосильну працю, а гру легко й просто перетворять на нудну роботу. А зменшуючи внутрiшню мотивацiю, вони можуть зробити так, що результативнiсть, креативнiсть i навiть добропорядна поведiнка попадають одне за одним, як плитки домiно. Назвiмо це ефектом Сойера[47 - Ось воно – двосторонне визначення ефекту Сойера: методи, що можуть перетворити як гру в роботу, так i зробити з роботи гру.]. Низка захопливих експериментiв, якi проводили по всьому свiту, вiдкривае перед нами чотири царини, у яких цей ефект починае дiяти, i ще раз доводить неузгодженiсть мiж тим, що знае наука, та тим, що вiдбуваеться у свiтi бiзнесу.


Внутрiшня мотивацiя

Ученi-бiхевiористи, зокрема Децi, розпочали вивчати ефект Сойера приблизно сорок рокiв тому, хоча такого термiна тодi ще не вживали. Натомiсть вони посилалися на несподiванi наслiдки зовнiшнiх стимулiв як на «приховану цiну винагороди». Насправдi це назва першоi книги, написаноi на цю тему, дослiдницька праця 1978 року, яка пройшла редагування психологiв Марка Леппера та Девiда Грiна.

Одне з раннiх дослiджень Леппера та Грiна (вони проводили його спiльно зi своiм третiм колегою Робертом Нiзбетом) стало класикою цiеi галузi знань i нинi е однiею з найбiльш цитованих праць у психологiчнiй лiтературi. Трое вчених кiлька днiв спостерiгали за цiлим класом дошкiльнят та iдентифiкували дiтей, що обирали малювання як спосiб проведення свого вiльного iгрового часу. А згодом провели експеримент, у якому збирались винагороджувати (або не винагороджувати) дiтей за певне заняття.

Дослiдники подiлили дiтей на три групи. Першою була група, що називалась «очiкувана винагорода». Кожнiй дитинi з цiеi групи показали сертифiкат «Вiдмiнного учасника», що був обрамлений блакитною стрiчкою-орнаментом i мiстив iм’я дитини, яка його отримувала. Дiтей запитували, чи не хотiли б вони щось намалювати, аби отримати такий сертифiкат. Друга група була групою «неочiкуваноi винагороди». Дiтей з цiеi групи просто запитали, чи було в них узагалi якесь бажання щось намалювати. Якщо ж вони все-таки починали малювати, то пiсля завершення кожному вручали сертифiкат «Вiдмiнного учасника». Третя група була групою «без винагороди». Дослiдники запитали в дiтей, чи не хотiли б вони помалювати, при цьому iм анi обiцяли винагороду, анi давали ii пiсля виконання завдання.

Через два тижнi експеримент продовжився. Пiд час перерви вчителi поклали на виднотi чистi аркушi паперу та фломастери, а дослiдники таемно спостерiгали за учнями. Дiти з груп «неочiкувана винагорода» та «без винагороди» малювали стiльки ж i з таким самим задоволенням, як i перед експериментом. Проте дiти з першоi групи (тi, яким пообiцяли, а потiм дали обiцяну винагороду) провели за малюванням значно менше часу[48 - Mark Lepper, David Greene, and Robert Nisbett, «Undermining Children’s Intrinsic Interest with Extrinsic Rewards: A Test of the ‘Overjustifi cation’ Hypothesis,» Journal of Personality and Social Psychology 28, no. 1 (1973): 129—37.]. Отже, ефект Сойера спрацював. Навiть попри те, що минуло два тижнi, цi манливi призи стали настiльки звичним явищем у школi, що перетворили гру на роботу.

Для правильного розумiння необхiдно зазначити, що не обов’язково саме винагороди послабили дитячий iнтерес. Пам’ятаймо: коли дiти не очiкували отримати винагороду, але отримали ii, то це незначною мiрою вплинуло на iхню внутрiшню мотивацiю. Лише винагороди за попередньою домовленiстю – «якщо зробиш ось це, тодi отримаеш ось це» – впливали негативно. Чому? Тому що винагороди типу «якщо-тодi» вимагають вiд людей позбуватися певноi частки своеi автономii. Так само, як i тi джентльмени, що кермують каретою за грошi, а не задля розваги, – вони вже не е цiлковитими господарями свого життя. А це може й «пробити дiрку» в iхнiй мотивацii, зливаючи геть усе задоволення з самого процесу виконання.

Леппер та Грiн дiйшли тих самих висновкiв у ходi кiлькох послiдовних експериментiв з дiтьми. З часом й iншi дослiдники робили iдентичнi висновки з дорослими людьми. Знову та знову вони вiдкривали той факт, що зовнiшнi винагороди, а особливо винагороди типу «якщо-тодi», за попередньою домовленiстю, придушували ефект третього драйву.

Такi позицii виявились настiльки контроверсiйними (як-не-як, вони поставили пiд сумнiв доцiльнiсть стандартних способiв дiяльностi бiльшостi компанiй та навчальних закладiв), що, аби пiдтвердити правдивiсть цих вiдкриттiв, 1999 року Децi разом iз двома своiми колегами заново взявся аналiзувати матерiали, що назбиралися за тридцять рокiв дослiджень. «Скрупульозне вивчення ефекту винагороди, зафiксоване в результатах 128 експериментiв, веде до висновку, що матерiальнi винагороди тяжiють до вiдчутно негативного впливу на внутрiшню мотивацiю», – резюмували вченi. Коли iнститути сiм’i, школи, пiдприемництва та спорту зосереджуються на короткотривалих завданнях й обирають для себе шлях тотального контролю людськоi поведiнки, вони самi ж собi завдають шкоди у довготривалiй перспективi[49 - Edward L. Deci, Richard M. Ryan, and Richard Koestner, «A Meta— Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation,» Psychological Bulletin 125, no. 6 (1999): 659.].

Спробуйте заохотити дитину вивчити математику, платячи iй за кожну зроблену нею сторiнку вправ iз робочого зошита, – i сумнiвiв жодних не виникне, що вже найближчим часом вона стане бiльш старанним учнем, але й iнтерес до математики вона втратить назавжди. Вiзьмiть художника-конструктора, який справдi любить свою роботу, i спробуйте змусити його працювати краще, зробивши розмiр його зарплати цiлком залежним вiд його успiшних продуктiв, – i я вам гарантую, що найближчим часом вiн працюватиме, як вiл, але в довготривалiй перспективi ця робота перестане його цiкавити. В одному з провiдних посiбникiв iз бiхевiористики написано: «Люди використовують винагороди, сподiваючись мати вигоду вiд пiдвищення рiвня мотивацii та змiни способу поведiнки iншоi особи, але такi дii часто призводять до розплати за послаблення особистiсноi внутрiшньоi мотивацii щодо конкретного виду дiяльностi»[50 - Jonmarshall Reeve, Understanding Motivation and Emotion, 4th ed. (Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons, 2005), 143.].

Це одне з найгучнiших вiдкриттiв у вченнi про соцiум i водночас – одне з найбiльш iгнорованих. Попри титанiчну працю кiлькох його майстерних та палких популяризаторiв, зокрема Альфi Кона, чия написана 1993 року книга пiд назвою «Покаранi винагородами» моделюе й викривае зовнiшнi стимули, – ми досi ще наполягаемо на доцiльностi мотивувати людей за допомогою цих стимулiв. Можливо, навiть усвiдомлюючи всi ii негативнi риси, ми просто боiмося вiдпустити Мотивацiю 2.0. Чи, може, ми не можемо осягнути своею свiдомiстю специфiчнi механiзми внутрiшньоi мотивацii?

Або ж, можливо, iснуе ще якась важливiша причина. Навiть якщо цi винагороди типу «якщо-тодi» контролюють, приводять у дiю ефект Сойера та придушують третiй драйв, то, можливо, вони й справдi змушують людей працювати краще. Якщо це правда, то вони не такi вже й поганi. Давайте запитаемо: чи пiдвищують зовнiшнi винагороди продуктивнiсть? Четверо економiстiв поiхали до Індii, аби з’ясувати це питання.


Висока результативнiсть

Однiею з перешкод в експериментах, якi тестують вплив зовнiшнiх мотиваторiв (наприклад, готiвка), е iх собiвартiсть. Якщо ви зiбралися платити людям за участь в експериментi, то сума, яку доведеться викласти, буде чималою. А в Сполучених Штатах чи Європi, де стандарти якостi життя доволi високi, чимала сума кожному з учасникiв, помножена на кiлькiсть учасникiв, може накрутити такi цифри на чеках, яких ученi-бiхевiористи просто не зможуть собi дозволити.

Частково мотивуючись можливiстю уникнути цiеi проблеми, четверо економiстiв, серед них Ден Ерiелi, який уже згадувався в попередньому роздiлi, поставили собi за мету вимiряти силу впливу зовнiшнiх стимулiв на людську результативнiсть i вiдкрили свою клiнiку в мiстi Мадурай, що в Індii. Беручи до уваги той факт, що цiни на проживання у сiльських районах Індii значно нижчi, нiж у Пiвнiчнiй Америцi, дослiдники запропонували учасникам експерименту фiнансове заохочення, уникаючи банкрутства.

Ученi залучили вiсiмдесят сiм учасникiв i попросили iх зiграти в кiлька iгор, наприклад покидати в мiшень тенiснi м’ячики, порозгадувати кiлька кросвордiв чи запам’ятати й вiдтворити числовi ряди. Це були iгри, що потребували моторики, креативностi та уваги. Аби вимiряти силу стимулiв, експериментатори запропонували учасникам три види винагород за досягнення певних рiвнiв результативностi.

Третина учасникiв за досягнення своiх цiлей результативностi могла отримати маленьку винагороду розмiром 4 рупii (на той час це дорiвнювало 50 американським центам або становило еквiвалент денноi зарплати в Мадураi). Друга третина мала шанс отримати середню винагороду 40 рупiй (приблизно 5 доларiв США, або сума, що дорiвнювала двотижневiй зарплатi в Мадураi). А остання третина могла отримати величезну винагороду – 400 рупiй (приблизно 50 доларiв США, або майже пiврiчна зарплата).

Як минув експеримент? Як ви вважаете, чи впливав розмiр винагороди на результативнiсть учасника?

Нiби все так, але трохи iнакше, нiж ви могли сподiватися. Як виявилось у ходi дослiдження, люди, яким запропонували середнiй бонус, не впорались краще, анiж тi, кому пообiцяли маленьку винагороду. Ви запитаете: а що з суперстимульованою групою з винагородою 400 рупiй? Саме вони й провалились iз гучним трiском! Майже за кожним показником вони вiдставали на крок вiд решти груп. Звiтуючи про результати дослiдження Бостонського банку федерального резерву, дослiдники писали: «Пiд час виконання восьми з дев’яти завдань, за виконанням яких ми спостерiгали в ходi трьох експериментiв, пiдвищенi стимули призводили до погiршеноi результативностi»[51 - Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein, and Nina Mazar, «Large Stakes and Big Mistakes,» Federal Reserve Bank of Boston Working Paper No. 05–11, July 23, 2005 (emphasis added). You can also fi nd a very short summary of this and some other research in Dan Ariely, «What’s the Value of a Big Bonus?» New York Times, November 20, 2008.].

Давайте на хвилину зосередимось на висновках цього дослiдження. Четверо економiстiв – двое з Массачусетського технологiчного iнституту, один з унiверситету Карнегi-Меллон i ще один iз Чиказького унiверситету – беруться за дослiдження, замовлене Федеральною резервною системою США, однiею з найпотужнiших сил свiтовоi економiки. Проте замiсть того, аби вкотре надати наукове пiдтвердження простому закону бiзнесу – що бiльша винагорода, то вища продуктивнiсть, – вони, виходить, спростували його. І не лише американськi дослiдники дiйшли таких несподiваних висновкiв. 2009 року науковцi з Лондонськоi школи економiки – колиски одинадцятьох нобелiвських лауреатiв у галузi економiки, проаналiзували результати дослiджень п’ятдесят одного корпоративного плану оплати працi за виробiтком. Ось висновок цих економiстiв: «Нам здаеться, що фiнансовi стимули… можуть мати негативний вплив на результативнiсть у цiлому»[52 - LSE: «When Performance— Related Pay Backfi res,» Financial, June 25, 2009.]. По обидва боки Атлантичного океану провалля мiж тим, що вивчае наука, та тим, що робиться в бiзнесi, надзвичайно широке.

«Багато iснуючих бiзнес-установ не шкодують засобiв на стимулювання працiвникiв до виконання того ж типу завдань, якi ми використовували в нашому експериментi, – писав Ерiелi та його колеги. – Отриманi нами результати кидають виклик [цiй] аксiомi. Згiдно з результатами нашого експерименту, можна припустити… що людське переконання в тому, що введення нових чи збiльшення вже наявних стимулiв незмiнно покращуе результативнiсть, е хибним». Справдi, у багатьох випадках стимули за попередньою домовленiстю – цей нарiжний камiнь того, як пiдприемства намагаються мотивувати своiх працiвникiв, – можуть стати марною справою.

Звичайно, окрiм прокрастинуючих письменникiв, мало хто з нас дозволяе собi в робочий час пограти в тенiс чи порозгадувати кросворди. А як щодо завдань бiльш творчих, подiбних до того, чим ми, власне, й займаемось на роботi?


Креативнiсть

Щоб швидко визначити особистiснi вмiння вирiшення завдань, iснують й iншi, кращi вправи, нiж «проблема зi свiчкою». Проте розроблена в 1930-х роках психологом Карлом Данкером проблема зi свiчкою донинi використовуеться в низцi бiхевiористичних експериментiв. Виконуйте iнструкцii – i ви матимете можливiсть перевiрити себе.

Ви сидите за столом, що одним зi своiх бокiв щiльно прилягае до дерев’яноi стiни, а експериментатор дае вам матерiали, що зображенi нижче: свiчку, канцелярськi кнопки та коробочку сiрникiв.








Проблема зi свiчкою у вихiдному положеннi



Ваше завдання – причепити свiчку до стiни таким чином, щоб вiск не крапав на стiл. Задумайтесь на хвилину, а як би ви вирiшили цю проблему. Багато хто починае з того, що намагаеться прикнопкувати свiчку до стiни. Але це не спрацьовуе. Дехто пiдпалюе сiрника, розплавляе бiк свiчки та пробуе прилiпити ii до стiни. Такий варiант також не мае успiху. Але через п’ять або десять хвилин пiсля початку експерименту переважна бiльшiсть наштовхуеться на рiшення, яке проiлюстровано нижче.








Проблему зi свiчкою вирiшено



Ключ до успiху – перебороти в собi те, що називаеться «функцiональною непорушнiстю». Ви дивитесь на коробку й бачите лише один спосiб ii використання – як контейнер для канцелярських кнопок. Проте, глянувши на неi свiжим оком, ви починаете усвiдомлювати, що використовувати ii можна по-рiзному, наприклад, як свiчник. Таке вирiшення проблеми не е алгоритмiчним (виконання чiткого порядку дiй), а евристичним (вiдхиленням вiд встановленого порядку задля вiдкриття новiтньоi стратегii).

Що вiдбуваеться, коли ви даете людям концептуальне завдання на кшталт такого зi свiчкою i пропонуете винагороду за швидке виконання? Кiлька десятилiть тому психолог iз Прiнстонського унiверситету[53 - Прiнстонський унiверситет (англ. Princeton University) – один iз найпрестижнiших унiверситетiв у США та у свiтi, один iз нечисленних учасникiв видатноi Лiги Плюща.] Сем Глаксберг дослiджував це питання, оцiнюючи, як швидко двi групи учасникiв дослiдження вирiшать проблему зi свiчкою. Першiй групi вiн сказав, що вимiрятиме час, за який вони впораються iз завданням, лише для того, аби визначити часову норму, що необхiдна людинi, аби розгадати таку головоломку. Групi номер два було надано кiлька стимулiв. Якщо учасник виконував завдання i його результат опинявся серед 25 % найшвидших, то вiн отримував 5 доларiв. Якщо ж чийсь результат був найшвидшим з усiх, то винагорода учасника сягала 20 доларiв. З точки зору тогочасноi iнфляцii, це були доволi-таки пристойнi суми всього лише за кiлька хвилин зусиль – непоганий мотиватор.

Наскiльки швидше простимульована група знайшла вирiшення проблеми? У середньому на це в них iшло на 3 або й на 3,5 хвилини бiльше[54 - Sam Glucksberg, «The Infl uence of Strength of Drive on Functional Fixedness and Perceptual Recognition,» Journal of Experimental Psychology 63 (1962): 36–41. Glucksberg obtained similar results in his «Problem Solving: Response Competition Under the Infl uence of Drive,» Psychological Reports 15 (1964).]. Так-так – на три з половиною хвилини бiльше. (І скiльки я не називав цi результати будь-якiй групi пiдприемцiв, iхня реакцiя майже завжди однакова – гучний, нестримний, мимовiльний регiт.) Вiдкрито порушуючи основнi догмати Мотивацii 2.0, стимул, придуманий для того, аби осяяти мислення та загострити креативнiсть, став тим, що затьмарило мислення й притупило креативнiсть. Чому так? Бо винагороди за своею природою е такими, що звужують масштаби нашого мислення. Якби до вирiшення цiеi проблеми вiв уже проторований шлях, то вони б, без сумнiву, допомогли. Дивитись в одному напрямку та швидше рухатись – тут вони й справдi можуть допомогти. Одначе для вирiшення таких головоломок, як проблема зi свiчкою, гiршого мотиватора, нiж винагорода типу «якщо-тодi», годi й придумати. Як показують результати цього експерименту, присутнiсть чинника винагороди звузила масштаби людського мислення, затуливши собою можливiсть широко побачити те, що могло б допомогти людям вiднайти новiтнi шляхи використання старих речей.

Дещо подiбне вiдбуваеться й пiд час виконання тих завдань, сенс яких зводиться не до розв’язання вже наявноi проблеми, а до того, щоб вiдкрити щось нове. Професорка Гарвардськоi школи бiзнесу й одна з провiдних дослiдниць явища креативностi у свiтi Тереза Амабiе доволi часто тестувала вплив винагород за попередньою домовленiстю на творчий процес. У ходi одного з дослiджень вона спiльно з двома своiми колегами-вченими найняла двадцяти трьох професiйних художникiв зi Сполучених Штатiв, якi писали картини як на замовлення, так i для себе. Ученi попросили художникiв у довiльному порядку вибрати з десяток своiх картин, якi були написанi на замовлення, i також десять своiх же картин, написаних для себе. Наступним кроком було залучення до експерименту комiсii, яка складалася з досвiдчених художникiв та завiдувачiв музеiв, яких Амабiе та ii команда запросили до участi. Їх попросили оцiнити картини за креативнiстю та технiчною майстернiстю, притому жоден iз членiв комiсii взагалi нiчого не знав про цей експеримент.

«Результати, якi ми отримали, були доволi приголомшливими, – писали дослiдники. – Попри рiвнi оцiнювання за показниками технiчноi майстерностi, роботи, якi писались на замовлення, були оцiненi як значно менш креативнi, анiж тi, якi художники писали для себе. Бiльш того, художники розповiдали, що, пишучи картини на замовлення, вiдчували себе значно обмеженiшими, анiж тодi, коли писали для себе». Один iз художникiв, якого опитували вченi, розказав, як дiе ефект Сойера: «Не можу сказати, щоб завжди, але в бiльшостi випадкiв, коли ви малюете для когось iншого, то весь процес стае радше роботою, нiж задоволенням. Коли я пишу для себе, те, що я творю, дае менi справжню насолоду i я настiльки заглиблююсь у роботу, що й не помiчаю, як уже свiтае. Коли ж пишеш на замовлення, то мусиш постiйно себе перевiряти, бути обережним, щоб цiлковито виконати всi вимоги замовника»[55 - Teresa M. Amabile, Elise Phillips, and Mary Ann Collins, «Person and Environment in Talent Development: The Case of Creativity,» in Talent Development: Proceedings from the 1993 Henry B. and Jocelyn Wallace National Research Symposium on Talent Development, edited by Nicholas Colangelo, Susan G. Assouline, and DeAnn L. Ambroson (Dayton: Ohio Psychology Press, 1993), 273—74.].

У ходi ще одного дослiдження з художниками, яке тривало трохи довше, нiж дослiдження Амабiе, було встановлено, що якщо людина переймаеться зовнiшньою винагородою, то це, цiлком можливо, може стати перешкодою на ii шляху до успiху. На початку 1960-х рокiв серед студентiв другого та третього курсiв Чиказького художнього iнституту було проведене дослiдницьке опитування, основною метою якого було визначити ставлення студентiв до поняття «робота» та встановити iх переваги щодо джерела мотивацii – внутрiшнього чи зовнiшнього. Використовуючи отриманi з цього дослiдження данi як точку аналiтичноi опори, ще один дослiдник продовжив працювати з тими ж студентами на початку 1980-х рокiв, але цього разу вже для того, аби оцiнити iхнi професiйнi успiхи. Одним iз найбiльш разючих вiдкриттiв, особливо серед художникiв-чоловiкiв, було те, що «чим меншу кiлькiсть зовнiшньоi мотивацii студент-митець отримував за роки навчання в iнститутi мистецтв, тим грандiознiшим успiхом увiнчувалась його професiйна мистецька дiяльнiсть – незалежно вiд того, скiльки рокiв минуло пiсля випуску з iнституту». Художники та скульптори, якi брали мотивацiю iз внутрiшнiх джерел i для яких радiсть вiдкриття та творчi виклики й були iхнiми винагородами, якось давали собi раду з важкими часами, незважаючи на брак коштiв та суспiльного визнання – незмiнного компаньйона кар’ери митця. Такi факти призвели до виникнення, практично, ще одного парадоксу в дивовижному свiтi третього драйву – майже, як у Алiси[56 - «Алiса в Краiнi Чудес» (англ. Alice in Wonderland) – найвiдомiше творiння Льюiса Керрола, новела про пригоди iз життя дiвчинки Алiси у сюрреалiстичнiй краiнi, у котрiй вiдбуваються незрозумiлi людському розуму речi. Твiр справив значне враження на свiтову спiльноту i, як результат, став одним iз основоположникiв жанру художньоi фантастики.]. «Тi митцi, що малювали та лiпили не задля здобуття зовнiшнiх винагород, а задля того, щоб насолодитись самим процесом, творили таке, що в суспiльствi визнавали найвищим проявом майстерностi, – йдеться у дослiдженнi. – І саме тi, хто найменше женеться за зовнiшнiми винагородами, в кiнцевому пiдсумку iх i отримують»[57 - Jean Kathryn Carney, «Intrinsic Motivation and Artistic Success» (unpublished dissertation, 1986, University of Chicago); J. W. Getzels and Mihaly Csikszentmihalyi, The Creative Vision: A Longitudinal Study of Problem Finding in Art (New York: Wiley, 1976)].

Звичайно, виконання не всiх видiв завдань призводить до такого результату. Амабiе та iншi науковцi встановили, що зовнiшнi винагороди можуть бути доволi ефективними для виконання алгоритмiчних завдань – тих, що зводяться до роботи за вже iснуючою формулою до моменту ii логiчного завершення. Проте для виконання завдань, що вимагають активностi здебiльшого правоi пiвкулi людського мозку – бiльше гнучкостi у вирiшеннi проблем, винахiдливостi та концептуального мислення, винагороди за попередньою домовленiстю можуть бути небезпечними.

Суб’ектам, якi отримали винагороду, часто бувае важче подивитись на проблему збоку та винайти неординарнi варiанти ii вирiшення. Такий висновок також е одним iз найстiйкiших постулатiв соцiологii, не кажучи вже про те, як Амабiе та iншi вченi роками вдосконалювали його[58 - Teresa M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, Colo.: Westview Press, 1996), 119; James C. Kaufman and Robert J. Sternberg, eds., The International Handbook of Creativity (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2006), 18]. Для художникiв, учених, винахiдникiв, школярiв та й для кожного з нас внутрiшня мотивацiя – драйв займатись чимось, бо це цiкаво, захопливо i е першою необхiднiстю для високих показникiв креативностi. А от мотиватори типу «якщо-тодi», що в бiльшостi пiдприемств вважаються основними, радше придушують, анiж активують креативне мислення. Це може стати найбiльш тривожною прогалиною мiж науковим знанням та бiзнесовими рiшеннями, оскiльки економiка розпочала рух у напрямку до бiльш концептуальних видiв працi для правоi пiвкулi мозку й дедалi бiльше людей починають особисто зiштовхуватися з проблемою зi свiчкою.


Гарна поведiнка

Мiж фiлософами та медиками довго точилися дебати на тему того, чи варто платити донорам за здавання кровi. Були такi, якi стверджували, що кров, як i будь-яка людська тканина чи орган, е матерiею особливою, тобто нам варто заборонити будь-якi намагання купувати чи продавати ii як якийсь барель нафти чи набiр пiдшипникiв. Інша ж сторона дискусii говорила, що людям не треба бути такими гидливими до грошей у цiй справi, позаяк плата за цей матерiал забезпечить ii достатнiй запас.

Але 1970 року Рiчард Тiтмас – британський соцiолог, який дослiджував питання донорства кровi у Великiй Британii, запропонував бiльш смiливу спекуляцiю. Платити за кров – це не просто аморально, говорив вiн, а ще й неефективно. Якби в Британii вирiшили платити за донорство, це взагалi б зменшило державнi обороти з постачання донорськоi кровi. Таке переконання було дивним. Звичайно, економiсти посмiювались, а Тiтмас так нiколи й не випробував своеi iдеi в дii – вона залишилась тiльки фiлософським припущенням[59 - Richard Titmuss, The Gift Relationship: From Human Blood to Social Policy, edited by Ann Oakley and John Ashton, expanded and updated edition (New York: New Press, 1997).].

Однак чверть столiття по тому двое шведських економiстiв вирiшили переконатись у правильностi твердження Тiтмаса. Пiд час захопливого галузевого експерименту вони вiдвiдали регiональний центр кровi в Гетебурзi[60 - Гетебург (англ. Gothenburg) – мiсто в захiдному регiонi Швецii.], де зустрiли 53 жiнок, якi були зацiкавленi в донорствi. Потiм, як узвичаено в дослiдникiв мотивацii, жiнок подiлили на три групи[61 - Carl Mellstr?m and Magnus Johannesson, «Crowding Out in Blood Donation: Was Titmuss Right?» Journal of the European Economic Association 6, no. 4 (June 2008): 845—63.]. Експериментатори сказали учасницям з першоi групи, що здавання кровi проводиться на добровiльних засадах. Цим учасницям запропонували здати кров, але жодноi платнi за це вони б не отримали. Учасницям другоi групи запропонували участь на дещо iнших умовах. Якщо вони здадуть кров, то кожна з них отримае по 50 шведських крон (приблизно 7 доларiв). Третя група отримала дещо видозмiнену в порiвняннi з другою групою пропозицiю: виплата в розмiрi 50 крон з варiантом безпосередньоi пожертви всiеi суми на лiкування раку в дiтей.

З першоi групи 52 % жiнок вирiшили погодитись i здали кров. Вочевидь, це були альтруiстичнi громадянки, якi навiть попри вiдсутнiсть фiнансовоi компенсацii прагнули зробити щось добре для своiх спiввiтчизникiв-шведiв.

А друга група? Прихильники Мотивацii 2.0 припустили б, що учасницi цiеi групи мали бути бiльш мотивованими здавати кров. Прийти вони прийшли, що й вказало на те, що внутрiшня мотивацiя таки була в них. А можливiсть отримати ще й кiлька крон мала б ще дужче пожвавити цей iмпульс. Але, як ви, мабуть, уже здогадались, – не так сталося, як гадалося. З цiеi групи лише 30 % жiнок вирiшили здати кров. Замiсть того аби збiльшити кiлькiсть донорiв кровi, спроба заплатити людям майже вдвiчi зменшила iх кiлькiсть.

Тим часом третя група, в якiй iснував варiант безпосередньоi пожертви своiм заробiтком на благодiйнiсть, вчинила так, як i учасницi першоi групи: 53 % учасниць стали донорами кровi[62 - Результати експерименту з 119 чоловiками були дещо iншими. Плата за донорство не мала жодного важливого, з точки зору статистики, впливу на iхне бажання чи небажання здати кров.].

Зрештою, здогадка Тiтмаса, мабуть, таки була коректною. Із доданням грошового стимулу кiлькiсть виявiв стимульованоi поведiнки не те щоб не збiльшилась, а ще й зменшилась. Причина – таке рiшення «отруiло» акт альтруiзму та витiснило внутрiшне бажання зробити щось добре[63 - Other research has found that monetary incentives are especially counterproductive when the charitable act is public. See Dan Ariely, Anat Bracha, and Stephan Meier, «Doing Good or Doing Well? Image Motivation and Monetary Incentives in Behaving Prosocially,» Federal Reserve Bank of Boston Working Paper No. 07— 9, August 2007.]. Творити добро – ось у чому полягае сенс здавання кровi. Це дае людям те, що в брошурi американського «Червоного Хреста» називаеться «вiдчуттям, яке не купиш за грошi». Ось чому, коли природнi катастрофи й iншi бiди наринають, об’еми здавання кровi на добровiльних засадах незмiнно зростають[64 - Bruno S. Frey, Not Just for the Money: An Economic Theory of Personal Motivation (Brookfi eld, Vt.: Edward Elgar, 1997), 84.]. Проте, якби уряди держав мали платити людям за те, щоб тi допомогли своiм же сусiдам у такi кризовi моменти, рейтинги донорства могли б знизитися.

Таким чином, шведський приклад експерименту вказуе на те, що присутнiсть чинника винагороди, по сутi, не була руйнiвною. Наявнiсть безпосередньоi можливостi пожертвувати 50 зароблених крон на благодiйнiсть, замiсть того щоб привласнити iх, здаеться, звела негативнiсть ii впливу нанiвець. Це також е неоцiненно важливим вiдкриттям, що не кожен вид винагород, незалежно вiд ситуацii, мае бути чинником негативного впливу. Наприклад, коли уряд Італii запровадив оплачуванi вiдгули для донорiв кровi, об’еми здавання суттево збiльшилися[65 - Nicola Lacetera and Mario Macias, «Motivating Altruism: A Field Study,» Institute for the Study of Labor Discussion Paper No. 3770, October 28, 2008.]. Цей закон знищив перешкоду на шляху до альтруiзму. Отже, якщо якiсь поборники переконуватимуть вас у тому, що зовнiшнi винагороди – це суцiльне зло, знайте, що з емпiричноi точки зору – це неправда. А правдою е те, що зводити разом винагороди й по-справжньому цiкавi, креативнi та благороднi завдання, не враховуючи при цьому своерiдних законiв мотивацii, е грою з вогнем. Використанi в таких ситуацiях винагороди типу «якщо-тодi» швидше зашкодять, анiж допоможуть. Нехтуючи складниками справжньоi мотивацii – автономiею, майстернiстю та метою, – вони звужують кордони наших досягнень.




Бiльше того, чого не хочемо


У перекинутому догори дном свiтi третього драйву часто трапляеться таке, що винагороди дають набагато менше, нiж вiд них очiкували. Але й це ще не все. Якщо iх неправильно застосувати, зовнiшнi мотиватори можуть призвести до появи ще однiеi ненавмисноi побiчноi дii: вони можуть дати нам ще бiльше того, чого ми не хочемо. Знову ж таки, сфера бiзнесу ще не повнiстю осягнула те, що вiдомо науцi. А наука нам вiдкривае той факт, що метод батога та пряника здатний пропагувати погану поведiнку й залежнiсть i сприяе розвитку короткочасного мислення, що згубно дiе в подальшому.


Неетична поведiнка

Що може бути цiннiшим за те, щоб мати мету в життi? З раннього дитинства вчителi, тренери й батьки радять нам встановлювати собi цiлi та працювати не покладаючи рук, задля iх досягнення. І цiлi дiють. Академiчнi джерела вчать, що, допомагаючи нам упоратися з нашою неуважнiстю, цiлi здатнi налаштувати нас бути стараннiшими, працювати довше й досягати бiльшого.

Але нещодавно група науковцiв iз Гарвардськоi школи бiзнесу, школи менеджменту Келлог Пiвнiчно-Захiдного унiверситету[66 - Пiвнiчно-Захiдний унiверситет (англ. Northwestern University) – унiверситет штату Іллiнойс, США, розташований у передмiстi Чикаго; один iз найстарiших унiверситетiв штату.], коледжу менеджменту Еллер Унiверситету Арiзони та Вортонскоi школи бiзнесу Пенсiльванського унiверситету поставили пiд сумнiв ефективнiсть такого загального рецепту. «Замiсть того щоб встановлення цiлей продавати як мiкстуру для пiдвищення продуктивностi без рецепта, це варто прописувати вибiрково, обов’язково з iнструкцiею, а вживати цей препарат мають пiд пильним наглядом», – говорили вони[67 - Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, and Max H. Braverman, «Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over— Prescribing Goal Setting,» Harvard Business School Working Paper No. 09— 083, February 2009.]. Цiлi, якi люди самi ставлять, i тi, що ведуть до здобуття майстерностi, – зазвичай нешкiдливi. Проте цiлi, нав’язанi нам iншими людьми: плановi показники продажу, квартальний прибуток, стандартизованi результати тестiв i iм подiбнi – часом призводять до небезпечних побiчних ефектiв.

Як i всi зовнiшнi мотиватори, цiлi звужують коло людськоi уваги. Вони зосереджують ваш розум, i це едина причина, щоб назвати iх ефективними. Але, як ми вже знаемо, вузькi межi людськоi уваги мають своi негативнi сторони. Пiд час виконання комплексних чи концептуальних завдань запропонована винагорода може затьмарити широке мислення, наявнiсть якого е передумовою iнновацiйного вирiшення. Так само, коли головною е мета зовнiшня – короткострокова й вимiрювана, досягнення якоi дае величезну нагороду, – ii присутнiсть може обмежувати нашу здатнiсть вбачати ширшi вимiри своеi поведiнки. Як стверджуе професорський колектив iз вищезгаданих шкiл бiзнесу: «Наявнiсть iстотних доказiв указуе на те, що, на додачу до своеi здiбностi мотивувати конструктивнi зусилля, встановлення цiлей може спровокувати неетичну поведiнку».

Яскравих прикладiв сила-силенна, писали дослiдники. Мережа магазинiв роздрiбноi торгiвлi «Сiрс»[68 - «Сiрс» (англ. Sears) – американська мережа магазинiв самообслуговування.] наклала на штат своiх автослюсарiв торговельну квоту, i це призвело до того, що працiвники почали обдурювати клiентiв, виконуючи абсолютно непотрiбнi авторемонтнi роботи. Корпорацiя «Енрон»[69 - Корпорацiя «Енрон» (англ. Enron Corporation) – американська енергетична компанiя в штатi Техас, що втратила своi позицii на ринку енергопостачання.] поставила собi за мету досягти надвисоких показникiв прибутковостi, гонитва за якими стала каталiзатором краху компанii. Корпорацiя «Форд» збиралась за такi-то термiни випустити такий-то автомобiль, який би важив скiльки-то кiлограмiв i коштував таку-то суму, i через орiентування на цi параметри всi взяли й забули про перевiрки з безпеки використання i з конвеера зiйшов небезпечний «Форд Пiнто».

Проблема встановлення зовнiшньоi винагороди як едино важливого кiнцевого результату полягае в тому, що люди обиратимуть найшвидший шлях до неi, навiть якщо для цього треба буде пiти кривою стежкою.

Справдi, переважна бiльшiсть скандалiв i випадкiв порушення дисциплiни, що вже давно сприймаеться як хвороба сучасного стилю життя, завжди мiстили в собi поняття «шлях навпростець». Виконавчi директори пiдробляють квартальнi звiти з прибутковостi компанiй, аби iм перепав бонус за результативнiсть. Соцiальнi педагоги середнiх шкiл пiдробляють особовi справи учнiв старших класiв, аби тi могли вступити до унiверситету[70 - Peter Applebome, «When Grades Are Fixed in College— Entrance Derby,» New York Times, March 7, 2009.]. Атлети накачуються стероiдами, аби долати дистанцii першими та щоб отримати грошовий приз за результат.

Порiвняймо такий пiдхiд до справи з поведiнкою, яка живиться вiд внутрiшньоi мотивацii. Коли винагородою е сам процес – поглиблювати знання, приваблювати клiентiв, докладати всiх зусиль, – про жоден шлях навпростець i говорити не варто. Єдиним шляхом до кiнцевого результату е правдива стежина. Неетичнi дii тут певною мiрою навiть неможливi, бо единий, кого можна загнати в невигiдне становище, – це не ваш конкурент, а ви самi.

Звичайно, не всi цiлi е первинно однаковими. І тут дозвольте наголосити – цiлi та зовнiшнi винагороди за своею природою не е такими, що завдають шкоди. Але цiлi е бiльш шкiдливими, анiж такими, яких iх вбачае Мотивацiя 2.0. Професори бiзнес-шкiл вважають, що кожна мета повинна мати власний застережний напис: «Встановлення цiлей може призвести до виникнення систематичних проблем для бiзнес-органiзацiй, оскiльки криють у собi вузький масштаб розгляду проблем, неетичну поведiнку, пiдвищений ризик, занижений рiвень зв’язку з внутрiшньою мотивацiею. Встановлюючи цiлi у своiх органiзацiях, будьте обережними та дбайте про своiх працiвникiв».

Якщо пряники-цiлi iнколи й заохочують до негiдноi поведiнки, тодi батоги-покарання мали б призупинити ii вияви, чи не так? Та все не так просто. Згiдно з вiдкриттям двох iзраiльських економiстiв, зробленим у дитячому садку, третiй драйв е менш механiчним та бiльш несподiваним.

2000 року економiсти Урi Гнiзi та Альдо Рустiчинi впродовж двадцяти тижнiв вивчали групи дошкiльних дитячих закладiв мiста Хайфа, що в Ізраiлi[71 - Uri Gneezy and Aldo Rustichini, «A Fine Is a Price,» Journal of Legal Studies 29 (January 2000).]. Дитячi садки вiдчинялись о пiв на восьму ранку та зачинялись о четвертiй годинi пiсля обiду. Батьки мали забирати своiх дiтей перед тим, як заклад зачинявся, iнакше вихователь був змушений затримуватись на роботi.

У першi чотири тижнi експерименту економiсти фiксували в письмовому виглядi кожне батькiвське запiзнення за тиждень. Згодом, перед початком п’ятого тижня дослiдження, з дозволу керiвництва дитсадкiв дослiдники вивiсили ось таке оголошення:




ОГОЛОШЕННЯ


Штраф за запiзнення

Як вам вiдомо, офiцiйний час щоденного закриття дитячого садка – 16 година. З огляду на те що останнiм часом у деяких батькiв з’явилася звичка запiзнюватись, ми (з ухвали Ізраiльського управлiння дошкiльних дитячих закладiв) вирiшили штрафувати батькiв, якi запiзнюються забирати своiх дiтей.

Починаючи з наступного тижня штраф у розмiрi 10 шекелiв[72 - Коли проводився експеримент, 10 шекелiв становили еквiвалент 3 американських доларiв.]буде стягуватись щоразу, коли дитину буде забрано пiсля 16 години 10 хвилин. Цей штраф буде пiдраховуватись кожного мiсяця, наприкiнцi якого його буде внесено до загальноi щомiсячноi оплати за послуги дитячого садка.

    З повагою,
    менеджер дитячого садка

Теорiя, на якiй базуеться рiшення введення цього штрафу, говорять Гнiзi та Рустiчинi, була надзвичайно простою: «Коли за певний вид поведiнки штрафують через його негативнi наслiдки, масштаби виявiв такоi поведiнки починають зменшуватись». Інакше кажучи, «шмагонiть» батькiв батогом штрафу – i вони перестануть запiзнюватись.

Але трапилося зовсiм iнакше. «Пiсля запровадження штрафу ми спостерiгали стабiльне зростання кiлькостi батькiв, якi запiзнювались, – пишуть економiсти. – Врештi-решт, показники стабiлiзувалися на рiвнi вищому й майже вдвiчi бiльшому за початковий»[73 - Gneezy and Rustichini, «A Fine Is a Price,» 3, 7 (emphasis added).]. І дослiдники, здивовано чухаючи лоба, писали, що наявнi джерела не врахували можливостi виникнення такого результату. І справдi, «можливiсть того, що кiлькiсть виявiв поведiнки, за яку карають, зросте, навiть не розглядалась».

От вам i ще один баг Мотивацii 2.0. Однiею з причин, яка пояснюе, чому бiльшiсть батькiв приходили вчасно до того, як розпочався експеримент, е те, що в них були певнi вiдносини з вихователями. Вони хотiли мати з ними добрi стосунки, бо тi ж, як-не-як, дбали про iхнiх любих дiточок. У батькiв було внутрiшне бажання залишатись порядними та пунктуальними. Проте загроза штрафу, як i обiцянка оплати в експериментi зi здаванням кровi, знiвелювала третiй драйв. Поява штрафу видозмiнила батькiвське рiшення з часткових моральних зобов’язань («треба поводитися добре з вихователями моiх дiтей») на звичайнiсiньку фiнансову транзакцiю («я можу купити понаднормовий час вихователiв»). Доводилось вибирати щось одне. Покарання не простимулювало гарноi поведiнки – воно ii витiснило.


Залежнiсть

Якщо деякi вченi вважають, що мотиватори типу «якщо-тодi» та iншi зовнiшнi винагороди схожi на лiки, якi прописують i якi можуть зумовити потенцiйно небезпечнi побiчнi ефекти, то iншi сприймають iх як нелегальнi наркотики, якi сприяють розвитку ще глибшоi та згубнiшоi залежностi. Згiдно з твердженнями цих науковцiв, винагороди готiвкою та премii спершу дадуть нам фантастичне, цiлковите задоволення, але це вiдчуття розвiеться дуже швидко, i щоб хоч якось його пiдживлювати, реципiент вимагатиме ще бiльших i частiших доз.

Аби проiлюструвати дiю цього ефекту, росiйський економiст Антон Суворов створив довершену економетричну модель, що була сконфiгурованою навколо явища, яке називаеться «теорiя керiвника-агента». Уявiмо, що керiвник – це той, хто мотивуе: роботодавець, викладач, хтось iз батькiв. Тепер уявiмо, що агент – це той, кого мотивують: працiвник, студент, дитина. Основна закономiрнiсть цiеi теорii полягае в тому, що керiвник намагаеться змусити агента зробити те, чого хоче вiн, коли ж агент намагаеться балансувати мiж своiми особистими iнтересами та будь-чим, що пропонуе керiвник. Користуючись цiлим арсеналом хитромудрих рiвнянь, спрямованих на встановлення розмаiтостi варiантiв розвитку подiй мiж керiвником та агентом, Суворов дiйшов висновку, в якому кожен батько та мати, якi хоч раз намагалися змусити свое дитя винести смiття, знайдуть глибокий сенс.




Конец ознакомительного фрагмента.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=22966458&lfrom=362673004) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Примiтки





1


Макака резус (лат. Macaca Mulatta) – вид мавп, що мають зеленувато-жовтувате забарвлення шерстi.




2


Harry F. Harlow, Margaret Kuenne Harlow, and Donald R. Meyer, «Learning Motivated by a Manipulation Drive,» Journal of Experimental Psychology 40 (1950): 231.




3


Див. попередне джерело, 233—34.




4


Унiверситет Карнегi-Меллон (англ. Carnegie Mellon University) – заснований 1900 року приватний унiверситет у мiстi Пiтсбург, штат Пенсiльванiя, США. Мае статус дослiдницького центру.




5


Harry F. Harlow, «Motivation as a Factor in the Acquisition of New Responses,» in Current Theory and Research on Motivation (Lincoln: University of Nebraska Press, 1953), 46.




6


Harlow, in some ways, became part of the establishment. He won a National Science Medal and became president of the American Psychological Association. For more about Harlow’s interesting life, see Deborah Blum, Love at Goon Park: Harry Harlow and the Science of Affection (Cambridge, Mass.: Perseus, 2002), and Jim Ottaviani and Dylan Meconis, Wire Mothers: Harry Harlow and the Science of Love (Ann Arbor, Mich.: G. T. Labs, 2007).




7


Бiхевiористика (англ. behaviour – поведiнка) – напрям у психологii, що вивчае особливостi поведiнки.




8


«Паркер Бразерс» (англ. Parker Brothers) – заснована 1883 року американська iграшкова компанiя, що здобула популярнiсть завдяки таким своiм продуктам, як «Монополiя», «Клюедо» та iншi.




9


Edward L. Deci, «Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation,» Journal of Personality and Social Psychology 18 (1971): 114.




10


Edward L. Deci, «Intrinsic Motivation, Extrinsic Reinforcement, and Inequity,» Journal of Personality and Social Psychology 22 (1972): 119—20.




11


Доктор фiлософii (англ. PhD) – загальноприйнятий науковий ступiнь у бiльшостi краiн свiту. Згiдно з прийнятим 2015 року законом Украiни «Про вищу освiту», в Украiнi також введено науковий ступiнь доктора фiлософii, що замiнив науковий ступiнь кандидата наук.




12


Корпорацiя «Майкрософт» (англ. Microsoft Corporation) – iнтернацiональна корпорацiя з розроблення комп’ютерних технологii, заснована 1975 року. Один iз найпотужнiших виробникiв апаратного та програмного забезпечення у свiтi.




13


«Вiндовз 95» (англ. Windows 95) – 16/32 розрядна графiчна операцiйна система гiбридного типу, випущена корпорацiею «Майкрософт» 24 серпня 1995 року.




14


«MSN Encarta» – електронна мультимедiйна енциклопедiя виробництва корпорацii «Майкрософт», остання версiя якоi була випущена 2008 року.




15


«Important Notice: MSN Encarta to Be Discontinued,» Microsoft press release (March 30, 2009); Ina Fried, «Microsoft Closing the Book on Encarta,» CNET News, March 30, 2009; «Microsoft to Shut Encarta as Free Sites Alter Market,» Wall Street Journal, March 31, 2009. U p-t o-d ate Wikipedia data are available at http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia: About.




16


Мейнфрейм (англ. Mainframe) – унiверсальна обчислювальна машина з архiтектурою System 360/370/390 та значним обсягом зовнiшньоi та оперативноi пам’ятi.




17


«Аймак» (англ. iMac) – персональний комп’ютер компанii «Apple», що працюе на базi «Macintosh».




18


Фредерiк Вiнзлоу Тейлор – американський iнженер ХІХ – ХХ столiття, вiдомий як засновник учення про наукову органiзацiю працi та менеджмент.




19


Абрагам Маслоу (англ. Abraham Maslow) – один iз найвидатнiших американських психологiв, засновник гуманiстичноi психологii.




20


Массачусетський технологiчний iнститут (англ. Massachusetts Institute of Technology) – один iз провiдних технiчних вищих навчальних закладiв у свiтi, розташований у мiстi Кембридж, США.




21


«Опен сорс» (англ. Open Source) – дослiвний переклад: «вiдкрите джерело». Проекти з розробки програмного забезпечення з вiдкритим кодом.




22


«Лiнукс» (англ. Linux) – загальноприйнята версiя найменування UNIX-подiбних операцiйних систем.




23


«Епечi» (англ. Apache HTTP Server) – вiдкритий веб-сервер для UNIX-подiбних операцiйних систем.




24


Бостонська консалтингова група (англ. Boston Consulting Group) – американська компанiя мiжнародного масштабу, що вважаеться однiею з провiдних у галузi управлiнського консалтингу.




25


Karim R. Lakhani and Robert G. Wolf, «Why Hackers Do What They Do: Understanding Motivation and Effort in Free/Open Source Software Projects,» in Perspectives on Free and Open Software, edited by J. Feller, B. Fitzgerald, S. Hissam, and K. Lakhani (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2005), 3, 12.




26


Потiк (англ. flow) – психiчний стан iндивiда, при якому вiн повнiстю заглиблюеться у те, чим вiн займаеться, i який супроводжуеться цiлковитою концентрацiею над завданням, успiхом та задоволенням вiд виконаноi роботи.




27


Jurgen Blitzer, Wolfram Schrettl, and Philipp J. H. Schroeder, «Intrinsic Motivation in Open Source Software Development,» Journal of Comparative Economics 35 (2007): 17, 4.




28


Корпорацii виду S та С (S Corporation & C Corporation) – згiдно з федеральним податковим кодексом США, корпорацii виду C оподатковуються окремо вiд своiх власникiв, тимчасом як корпорацii виду S оподатковуються зi своiми власниками за спiльним рахунком.




29


Малоприбуткова корпорацiя з обмеженою вiдповiдальнiстю (англ. Low-Profit Limited Liability Corporation) – вид пiдприемницькоi дiяльностi, створений у США для зменшення фiнансовоi прiрви мiж комерцiйними та некомерцiйними органiзацiями. В оригiнальнiй назвi три першi слова починаються з лiтери L, що зумовило виникнення неофiцiйноi назви Л3С (англ. L3C).




30


«Vermont Governor Expected to Sign Bill on Charity— Business Hybrid,» Chronicle of Philanthropy, News Updates, April 21, 2008.




31


«Четвертий сектор» (англ. The Fourth Sector) – новiтнiй тип пiдприемництва, що включае компанii та органiзацii, якi можна класифiкувати як суспiльнi пiдприемства.




32


Muhammad Yunus, Creating a World Without Poverty: Social Business and the Future of Capitalism (New York: Public Affairs, 2007), 23; Aspen Institute, Fourth Sector Concept Paper (Fall 2008); «B Corporation,» MIT Sloan Management Review, December 11, 2008, and http://www.bcorporation.net/declaration.




33


Stephanie Strom, «Businesses Try to Make Money and Save the World,» New York Times, May 6, 2007.




34


Паттон Освальт (англ. Patton Peter Oswalt) – американський комедiант i сценарист.




35


Colin Camerer, «Behavioral Economics: Reunifying Psychology and Economics,» Proceedings of the National Academy of Sciences 96 (September 1999): 10576.




36


Bruno S. Frey, Not Just for the Money: An Economic Theory of Personal Motivation (Brookfi eld, Vt.: Edward Elgar, 1997), 118—19, ix. See also Bruno S. Frey and Alois Stutzer, Happiness and Economics: How the Economy and Institutions Affect Well— Being (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2002).




37


Лiва пiвкуля людського мозку вiдповiдае за логiчнi та алгоритмiчнi операцii.




38


Манiла (англ. Manila) – столиця Фiлiппiн.




39


Bradford C. Johnson, James M. Manyika, and Lareina A. Yee, «The Next Revolution in Interaction,» McKinsey Quarterly 4 (2005): 25–26.




40


Careful readers might remember that I wrote about this general topic in A Whole New Mind: Why R ight-B rainers Will Rule the Future (New York: Riverhead Books, 2006). Look for it at your local library. It’s not bad.




41


Teresa M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, Colo.: Westview Press, 1996), 119. Amabile also says that, used properly and carefully, extrinsic motivators can be conducive to creativity— a point I’ll examine more in Chapter 2.




42


«Професiйнi вiдпустки» (англ. Vocation Vacations) – послуга, доступна у краiнах Пiвнiчноi Америки та Захiдноi Європи, що передбачае раптову, а головне, кардинальну змiну професii над два тижнi чи мiсяць iз метою вiдкриття нових професiйних горизонтiв.




43


Telework Trendlines 2009, data collected by the Dieringer Research Group, published by World atWork, February 2009.




44


Тут маеться на увазi – позбавлятися надлишкових працiвникiв i витрат.




45


Льюiс Керрол (англ. Lewis Carroll) – видатний англiйський фiлософ, математик, логiк та письменник.




46


Mark Twain, The Adventures of Tom Sawyer (New York: Oxford University Press, 1998), 23




47


Ось воно – двосторонне визначення ефекту Сойера: методи, що можуть перетворити як гру в роботу, так i зробити з роботи гру.




48


Mark Lepper, David Greene, and Robert Nisbett, «Undermining Children’s Intrinsic Interest with Extrinsic Rewards: A Test of the ‘Overjustifi cation’ Hypothesis,» Journal of Personality and Social Psychology 28, no. 1 (1973): 129—37.




49


Edward L. Deci, Richard M. Ryan, and Richard Koestner, «A Meta— Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation,» Psychological Bulletin 125, no. 6 (1999): 659.




50


Jonmarshall Reeve, Understanding Motivation and Emotion, 4th ed. (Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons, 2005), 143.




51


Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein, and Nina Mazar, «Large Stakes and Big Mistakes,» Federal Reserve Bank of Boston Working Paper No. 05–11, July 23, 2005 (emphasis added). You can also fi nd a very short summary of this and some other research in Dan Ariely, «What’s the Value of a Big Bonus?» New York Times, November 20, 2008.




52


LSE: «When Performance— Related Pay Backfi res,» Financial, June 25, 2009.




53


Прiнстонський унiверситет (англ. Princeton University) – один iз найпрестижнiших унiверситетiв у США та у свiтi, один iз нечисленних учасникiв видатноi Лiги Плюща.




54


Sam Glucksberg, «The Infl uence of Strength of Drive on Functional Fixedness and Perceptual Recognition,» Journal of Experimental Psychology 63 (1962): 36–41. Glucksberg obtained similar results in his «Problem Solving: Response Competition Under the Infl uence of Drive,» Psychological Reports 15 (1964).




55


Teresa M. Amabile, Elise Phillips, and Mary Ann Collins, «Person and Environment in Talent Development: The Case of Creativity,» in Talent Development: Proceedings from the 1993 Henry B. and Jocelyn Wallace National Research Symposium on Talent Development, edited by Nicholas Colangelo, Susan G. Assouline, and DeAnn L. Ambroson (Dayton: Ohio Psychology Press, 1993), 273—74.




56


«Алiса в Краiнi Чудес» (англ. Alice in Wonderland) – найвiдомiше творiння Льюiса Керрола, новела про пригоди iз життя дiвчинки Алiси у сюрреалiстичнiй краiнi, у котрiй вiдбуваються незрозумiлi людському розуму речi. Твiр справив значне враження на свiтову спiльноту i, як результат, став одним iз основоположникiв жанру художньоi фантастики.




57


Jean Kathryn Carney, «Intrinsic Motivation and Artistic Success» (unpublished dissertation, 1986, University of Chicago); J. W. Getzels and Mihaly Csikszentmihalyi, The Creative Vision: A Longitudinal Study of Problem Finding in Art (New York: Wiley, 1976)




58


Teresa M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, Colo.: Westview Press, 1996), 119; James C. Kaufman and Robert J. Sternberg, eds., The International Handbook of Creativity (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2006), 18




59


Richard Titmuss, The Gift Relationship: From Human Blood to Social Policy, edited by Ann Oakley and John Ashton, expanded and updated edition (New York: New Press, 1997).




60


Гетебург (англ. Gothenburg) – мiсто в захiдному регiонi Швецii.




61


Carl Mellstr?m and Magnus Johannesson, «Crowding Out in Blood Donation: Was Titmuss Right?» Journal of the European Economic Association 6, no. 4 (June 2008): 845—63.




62


Результати експерименту з 119 чоловiками були дещо iншими. Плата за донорство не мала жодного важливого, з точки зору статистики, впливу на iхне бажання чи небажання здати кров.




63


Other research has found that monetary incentives are especially counterproductive when the charitable act is public. See Dan Ariely, Anat Bracha, and Stephan Meier, «Doing Good or Doing Well? Image Motivation and Monetary Incentives in Behaving Prosocially,» Federal Reserve Bank of Boston Working Paper No. 07— 9, August 2007.




64


Bruno S. Frey, Not Just for the Money: An Economic Theory of Personal Motivation (Brookfi eld, Vt.: Edward Elgar, 1997), 84.




65


Nicola Lacetera and Mario Macias, «Motivating Altruism: A Field Study,» Institute for the Study of Labor Discussion Paper No. 3770, October 28, 2008.




66


Пiвнiчно-Захiдний унiверситет (англ. Northwestern University) – унiверситет штату Іллiнойс, США, розташований у передмiстi Чикаго; один iз найстарiших унiверситетiв штату.




67


Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, and Max H. Braverman, «Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over— Prescribing Goal Setting,» Harvard Business School Working Paper No. 09— 083, February 2009.




68


«Сiрс» (англ. Sears) – американська мережа магазинiв самообслуговування.




69


Корпорацiя «Енрон» (англ. Enron Corporation) – американська енергетична компанiя в штатi Техас, що втратила своi позицii на ринку енергопостачання.




70


Peter Applebome, «When Grades Are Fixed in College— Entrance Derby,» New York Times, March 7, 2009.




71


Uri Gneezy and Aldo Rustichini, «A Fine Is a Price,» Journal of Legal Studies 29 (January 2000).




72


Коли проводився експеримент, 10 шекелiв становили еквiвалент 3 американських доларiв.




73


Gneezy and Rustichini, «A Fine Is a Price,» 3, 7 (emphasis added).